史上最差的奥运会得出的企业管理教训

　　里约这一届奥运会很有可能是有史以来最差的一届。这可不是随口说说，是国际奥委会副主席科茨（JohnCoates）的吐槽。
　　2009年巴西申办奥运成功时举国欢庆，但时至今日，巴西陷入了30年来最严重的经济衰退。且不说因为缺钱而拖到奥运开幕式当天仍在施工的一些比赛场馆，也不说靠奥组委配发避孕套防治的寨卡病毒，更不提运动员下榻的房间各种设施缺损，单说各国运动员遭偷、遭抢的种种新闻报道，就足以让人担心这届奥运会可能会变成一场里约大冒险。
　　如果把巴西奥运这盘大棋比作一家公司的话，这家公司的管理明显是出了问题。企业家们能从里约奥运会的种种失误中总结出企业管理的经验教训。
　　1。切末忽视前车之鉴
　　奥运超支并不是新闻。每一届奥组会都会信誓旦旦地保证，为奥运会提供更完善的基础设施，世界一流的设备，也寄希望于奥运会给当地经济的带动效应换来整体的长期收益。
　　不过嘛，现实总是残酷的。2004年的雅典奥运会才过去了十几年，当年气魄恢弘的奥运场馆已经由于经济不景气而遭到废弃，人迹罕至，杂草丛生。而伦敦东区的穷人们在经历了2012年奥运潮带来的一波经济刺激之后，不得不面对房价、租金上涨的惨烈现实。永远超标的预算，劳民伤财的各种项目，效果成疑的经济效应才是奥运会永恒不变的主题。
　　有人说，这是由于奥运会的筹备模式已经难以为继。当年巴西申奥成功时还没穷，如果量入为出，缩减开支，今天的局势未必会如此狼狈。但巴西一味遵循旧的模式，有钱时敞开来花，等穷了就撑不住场面了。
　　对企业家们来说，他们能从中得到的教训是不要盲从规范，要敢于打破定式。从其他企业的成功和失败中吸取教训，善于发现新的方向，探索适合自己的最佳实践。
　　2。生意归生意，切勿情绪化决策
　　美国的《国家地理》杂志称奥运会是个烧钱的无底洞。斥巨资兴建的各类场馆往往在赛事结束后被废弃，或是继续烧钱维护，却看不到显著的经济收益。主办方为此揽上的债务需要十年乃至几十年才能还清。可各国为什么愿意揽上这种苦差事呢？
　　2009年时已经是巴西第三次申奥。当时的巴西总统卢拉扬言，申奥能否成功，对于巴西来说是关系到能否提升民族尊严的问题。都是面子作祟啊。
　　许多企业家应当从中领悟到，无论面临多少不利因素，不管情绪上面对多大的压力，要想在商战之中突围而出，就必须将情绪的影响与高层的决策隔离开来，避免踏入陷阱。
　　3。作最坏的打算
　　早在距离里约奥运会还有2年时，巴西的奥运场馆建设大致只完成了计划的10。有点急眼的奥委会曾经问巴西有没有PlanB（后备方案）。巴西表示没有
　　后备方案必不可少，但在此之外，企业家应当定好止损点，明确知道一旦面临失败，在哪个阶段该抽身而去。事前做好最坏的打算与事后诸葛亮相比，最重要的差别在于能够及时醒悟，有时间作出应对。壮士断腕显然比慢慢耗到油尽灯枯要强。而且，由于在放弃当前项目时心理、情感和财务上都经过了一番准备，处理起来要比等到山穷水尽时更从容。
　　4。敢于迎接变化
　　早在2014年5月，就有报道称国际奥委会曾致意伦敦，希望后者再接再厉，从里约市手中接过那个烂摊子，把2012年伦敦奥运会的设施洗洗刷刷，然后再办一届。
　　很明显，给奥运会搬家这种事是个无比庞大的工程。从物流的层面来说，这一提议的可行性不大。但从奥委会这种敢于凑合的精神中，企业家也能得到启示。有时候不妨从战略的角度转换一下思维，只要对公司有利，总部和工厂迁址并不是什么了不得的大事。
　　5。讲求实际
　　根据美国著名的科技博客网站BusinessInsider的说法，自从1968年以来，就没有哪届奥运会不超预算的，预算超标的幅度平均为167。只有2008年的北京奥运会和2010年的温哥华冬奥会的预算超标幅度低于29，分别为4和17。
　　里约奥运会原本的预算是119亿美元，实际成本现在已经超过了150亿，预算超支的幅度已经接近50。根据目标管理的SMART原则，组织应当制定具体、可衡量、可实现、与其他目标有相关性且有完成期限的目标。里约奥组委交出的这个作业显然不及格。