人才培养基地的定位与价值

　　万达董事长王健林在2009年年会上曾说：在万达的发展历程中，短板是不断变化的，现在的短板是人才。一把手高管平均面试考核50人才能录用一个，但即便如此，人来了之后仍然对业务不熟悉。所以要想真正解决人才短板的问题，要想真正做好培训，只有靠学校，万达学院是非办不可。
　　企业大学作为企业建立的重要人才培养基地，有助于从企业内外解决人才渠道来源问题，降低新人大量涌入带来的文化稀释问题，推动人才梯队建设，加强知识与经验管理。企业大学的内在与表象
　　作为一个战略级的人才培养基地，在进行企业大学建设的时候，一把手的初心很重要。到底想用这个企业大学做什么？是主要对内做人才培养，满足企业内部用人的需求（内向型、成本中心）；还是对外做合作伙伴的人才培养，推动外部商业合作、做强雇主品牌（外向型、成本中心或利润中心）；抑或是内外结合？这些都要看企业的自主选择。目前，不少初创的企业大学倾向于攘外先安内，先把内部人才培养做好；而一些比较成熟的企业大学则开始向外探索。不论是内外，都要看企业实际的需求，而不能一窝蜂式地往上冲，搞面子工程。
　　从务实的角度来说，在考虑企业大学建设的时候，有三个不重要：
　　有无硬件不重要
　　有的企业大学建立了实力雄厚的硬件，如万达学院、平安大学等；而不少企业大学没有专门的硬件，依托于公司办公环境挂牌企业大学。这一点并不是企业大学好坏的区别。务实地说，有不少企业大学硬件很优秀，亭台楼阁、水榭花都，但主要工作就是每年请几个老师、安排几堂课。由于不贴近业务，很快沦为课程的搬运工，就只剩下我们的企业大学很漂亮这个面子工程了。这就叫五分的硬件，一分的软件。说到底，即便是在办公区域安排一块地方培养人才、交付培训项目，或租用酒店礼堂作为培训场地，都可以解决场地问题，关键是组织自身有没有人才培养的能力。好的硬件，必须匹配优秀的软件，才能运作流畅。
　　人数多少不重要
　　即便过去叫培训部，只有两三个人，现在企业打算挂牌成立企业大学，也不用一门心思将人数扩编到十几、几十人，认为人多力量大。广州的一家企业，成立2年后将人力资源培训部挂牌升级为企业大学，但相当长的一段时间内只有3个人，通过老板推动、业务单元联动、全员参与的方式，依然达到了不错的效果。这三个人主要负责组织协调工作，老板担任院长，各业务单元负责人及中层干部都是内部讲师，根据全年的重点战略任务精准地安排几个关键人才培养项目，通过实地调研研讨为主，課程理论学习为辅的方式解决问题，依然帮业务部门输出了很多人才，从培养角度助推了业务问题的解决。而反观有的企业大学，人是不少，但都醉心于培训技术、授课技巧等专业研究，搞成了一个内部研究院，结果自己的培训技术研究得很强，企业的问题却一个也没解决，这样迟早会被边缘化。不要盲目考虑规模大小，务实地做事情、做企业战略下最需要的事情，这一点最重要。
　　名头是什么不重要
　　有的叫培训中心，比如家乐福（中国）培训中心、华润水泥培训中心等，有的叫企业大学，有的叫企业学院，这些都不是区别人才基地是否有效的标志。如果每年的工作是纯粹以课程为轴心，做做培训需求、安排课程老师、进行评估等，那么无论叫什么都只是个培训部。而有的企业虽然把培训部门叫做培训部，但以战略、运营、员工成长为工作轴心，做到了客户化经营、专业化生存、项目化运作，本质上也就是企业大学。表1定位企业大学的3N原则
　　从人才战略的角度定位企业大学需要关注3N原则（见表1）。
　　根植培养：本体的3，是企业大学立足的根本
　　企业大学如果无法承担人才培养工作，就失去了存在的价值。从培养角度来看，需要做到和战略、运营、员工成长的关联。和战略关联，是指和战略步伐同频，既要培养当下关注的人才，也要培养未来的人才；和运营关联，是指通过专业型培养项目，提升部门员工为达成运营指标所需的专业能力；和员工成长关联，是指让员工有清晰的学习成长轨迹、专业的技能提升，以及任何时间、任何地点、任何人都能获取的学习资源（3A原则），打造学习型组织。
　　无限可能：延伸的N，是企业大学迈向未来、长期存续的方向
　　企业大学在承担内部人才培养的基础上，可以外拓，对产业链上下游人才进行培养，在校招或社招环节成为雇主品牌，帮助企业打造合作伙伴的联盟，提升企业文化在全社会的影响力。这部分可能性是无限的，需要立足本企业、放眼全社会地去思考。从长远来说，企业大学承载的不仅仅是培养人才的职能，还有孵化商业机会、助推业务战略等重要功能，可以让企业大学走得更远。从战略角度探寻成功之道
　　下面，我们从组织的人才战略和根植培养的角度来分析一下企业大学的定位和作用。表2企业大学存在的共性问题
　　我曾和一位企业大学负责人进行过一次交流，他自称，他们的企业大学才成立了2年多，却让他觉得越做越找不着方向。我推动他们做了一次问题分析，从高中基层人员、集团公司与分公司层面分析了这家企业大学存在的问题（见表2）。
　　从各层级的反馈中可以看出，这家企业大学在管理定位、内容定位上都不太精准，与战略的连接也不紧密；同时，在覆盖人群、资源匹配上摇摆不定。说白了，就是没搞清楚公司战略导向下需要做什么、学员是谁、课程有哪些、师资从哪里来这一系列基本定位要素；忽略了高层的支撑与员工乐于接受的学习手段。定位不清使其难以充分发挥作用。表3克劳顿管理学院关键价值链分析
　　表4宝洁大学的关键价值链分析
　　接下来，我以两家成立比较早、相对比较成功的海外企业大学为例，抽取其运营的关键价值链，供大家参考其定位以及成功的原因。
　　通用电气的克劳顿管理学院
　　克劳顿管理学院是一所古老的企业大学，成立于1956年，曾被誉为五百强CEO的摇篮美国企业界的哈佛。我们看一下它的关键价值链（见表3）。
　　通用电气的基本定位很清晰地回答了企业大学的战略使命。同时，由于它是一家重资产为主的商业模式公司，员工学历总体偏高、干部数量多且对组织的影响大，因此企业大学很明显上切，即重点打造管理者能力，而将日常的琐碎培训下放到下属的分公司（专业学院、培训部等）；管理课程、外部的中高端师资也占一定比重。除此之外，历任高管的支持、战训结合的培训方式，都使其获得了业务的关注度和解决问题的推动力；强大的在线学习模式，主要是为了解决大量级普通员工自助式培训的问题。像这样的设定，非常符合其自身特点。我把克劳顿管理学院的成功归结为以下几条：
　　公司高层的重视是克劳顿管理学院成功的首要因素；
　　聚焦于领导力发展体系，各分子公司侧重于业态专业能力培训；
　　寻找高成长特质的人才，通过战训结合的方式历练他们；
　　通过大量级的在线学习，提高员工学习的覆盖率（3A原则）；
　　打造学员在公司的学习圈层，提高其归属感，增加了对管理人员的吸引力。
　　宝洁公司的宝洁大学
　　宝洁是一家已经180多岁的老公司，但是还能吸引无数年轻名校毕业生的青睐，人才流失率一直维持在行业平均水平的一半以下。而即便那些离开的人，也大多对其心存感激与怀念。让我们看一下它的关键价值链（表4）。
　　很明显，宝洁大学的战略使命、学员、课程、讲师都紧贴宝洁的企业特征典型的研发、生产、销售为代表的劳动密集型企业，其业务特征决定了普通员工数量众多，因此大学要解决大量普通员工的培养问题。
　　为此，宝洁大学分为管理、专业学院，分别覆盖管理者、专业员工，同时大幅度使用内部讲师传递技能。高管的支持为企业大学带来动力，完美的职涯规划给员工带来全职涯的发展动力，以轮岗、师带徒等形式推动员工实践技能的提升，同时在一线具体检验培训的效果。我把宝洁大学的成功归结为如下几条：
　　公司高层的重视、亲自参与并带培新人是宝洁大学成功的首要因素；
　　划分为管理学院、专业学院，上接管理与战略，下接业务与技术；
　　从入职就开始的员工导师制、终身学习与轮岗机制；
　　关注员工职业生涯规划，员工制订个人发展计划；表5优秀企业大学关键要素
　　提倡服务型领导力，即管理者要服务于员工，贴合公司战略导向及业务特征。
　　基于分析与实践，我将优秀企业大学的关键要素提炼出来（见表5），供大家从共性角度参考。企业大学链接业务战略需反求诸己
　　成功的企业大学具有共通性，但作为人才战略的一个培养基地，企业大学是如何链接业务战略，实现其定位与作用的？我们可以参考M企业大学操盘定位的全过程。
　　公司战略对M公司组织能力的挑战
　　此步骤描述公司战略的发展，以及战略发展下，对组织管理、人才能力、人才数量、文化建设等方面的挑战。
　　在M公司的发展过程中，短板是不断变化的，现在的短板是31业务板块协同发展下的人才供应链和组织能力打造。公司要运营60万平方米自有物业，年租金10亿元及净利润7亿元，实现三年12城、五年40城的总体目标；实现四级管控架构及六大区域公司。管理难度、跨度、复杂度大幅提升，给组织带来了巨大的挑战：
　　新兴业态无先例：公司在业务战略上将布局过去没从事过的新业务；
　　短板动态变化：过去是单一业务，聚焦本地区域发展，现在要考虑多地、多项目协同；表6企业应对战略落地的人才培养需求
　　表7M公司企业大学定位基本落地框架（1。0版）
　　组织效率：组织规模变大之后，管理架构、人才能力如何有效提升；
　　人才供应链打造：大量新业务、新项目需要源源不断的高质量人才；
　　避免错误重复发生：老项目重复犯错，新项目尚需摸索，都会提高学习成本；
　　文化稀释：大量新员工涌入，其标准化意识淡薄。
　　要想真正解决人才短板和组织能力弱的问题，M公司大学必须建立起以人才发展绩效改进为核心的培训体系，助推人力资源和业务绩效達成，成为战略落地的坚强后盾。
　　组织能力挑战对人才培养的需求
　　此步骤描述在战略对组织能力提出挑战之后，上述挑战在人才培养工作上有什么需求。
　　从人才培养的需求到企业大学定位
　　此步骤描述了组织对人才培养的需求下，以企业大学为人才基地的抓手，应该建立什么样的工作目标（定位、使命）。
　　由于公司战略是变化的，所以企业大学的定位需要根据公司的战略而变化，因此目前的规划只是1。0版的，截止到2020年。强调和M公司业务、人才梯队建设的结合，以人才发展绩效改进为战略使命，围绕公司四大关键人才（财务、投资、城市公司总、项目总）、四大关键问题（资产管理、城镇化、精装修、城市更新），通过人才梯队项目保障人才数量的供应，通过绩效改进项目解决业务对人才能力的挑战，完善文化团建类课题在学习实践中的应用，助推业务绩效的达成，成为战略落地的坚强后盾。
　　在人才战略当中，解决人才的培养问题，除了管理者通过管理行为如绩效辅导对人才日常的碎片化培养、HR安排的项目化培养之外，还需要培养基地这个战略级的抓手。成功的企业大学可以让人才培养活动高度化、体系化、持续化地运作下去。
　　作者碧桂园集团原营销学院院长