以为核心的激励之道

　　当经济增加值（EVA）在一片叫好声中引人中国后，我们看到只有少数企业尝试去推行，但随着去年年底至今年上半年国内股市低迷、人民币升值和各种成本的节节攀升，它沉寂了几年又一次被重新提起，人们更加关注EVA的内涵和理念
　　管理学之父彼得德鲁克认为，经济增加值（EconomicValueAdded，以下简称EVA）是衡量全员劳动生产率的一个重要标准，它反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。实践证明，经济增加值也是一种有效的银行业绩效度量指标，它是管理者和员工薪酬激励机制建立的基础。因此，在全球金融一体化趋势加速以及国内银行业重组改制的关键时期，笔者认为，有必要对经济增加值在我国商业银行中的运用和推行作分析和探索。
　　从算术角度来说，EVA就是企业税后净营业利润扣除资本成本后的净额。银行经济增加值的计算公式是EVA（ROAWACC）资本额，其中ROA是资产报酬率，WACC是加权平均资本成本，即为债务成本与股权机会成本的加权平均。我们举例说明，1996年，通用汽车的市值是1355亿美元，可口可乐的市值是1345亿美元，大体相当。但是可口可乐所占用的资本只有104亿美元，而通用汽车占用的资本却高达1879亿美元。也就是说，股东投入到通用汽车公司的1879亿美元，在市场上只值1355亿美元，这表明，在通用汽车公司里，股东的财富实际上已经大大地缩水了，相比之下，可口可乐的经营业绩就远远优于通用汽车了，因为投入到可口可乐公司的资本所创造的市场价值要远远高于通用汽车公司。
　　EVA体系的四大特征
　　EVA体系具有四大特征，即评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系。
　　评价指标
　　EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。经济增加值虽然以会计利润为基础，但从两个方面看又不同于会计利润。首先，它是减去资本成本后的剩余收益。其次，对营业利润进行相应调整。调整项目有三类共计160多项，包括：对稳健会计方法的调整，如将按稳健原则一次性计入当期费用的无形资产投资（如商誉、研发费用、广告费用、教育培训费用等）资本化；存货计价按后进先出调整；遵循成本效益原则，客户一般可以选取515个最重要项目进行调整。
　　管理体系
　　在EVA体系下，管理决策的所有方面全部囊括在内，包括企业战略规划、资本分配、并购或撤资的估价、制订年度计划，甚至包括每天的运作计划。明确了EVA体系下管理人员增加价值的三种基本途径：一是通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期望的回报率超出公司资本成本的项目；三是通过出售对别人更有价值的资产或提高资本运用效率，比如，加速流动资金的运转和资本回流，从而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来。
　　激励制度
　　目前针对管理人员的激励计划过多地强调奖金报偿。奖金的高低是通过每年的预算计划确定下来的，在这种体制下，管理人员往往制订一个易于完成的预算方案，因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。而在EVA体系下提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工像企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。这也是EVA体系蓬勃生命力的源泉使得股东价值最大化。
　　理念体系
　　EVA制度下的所有财务运营功能都是从同一目标出发，为各部门员工以及决策和营运部门之间提供了一条相互交流沟通的渠道，它根除了部门之间互有成见、互不信任的状况，这种不信任往往存在于营运部门与财务部门之间。
　　解析以EVA为核心指标的激励机制
　　通过以上分析，笔者认为，以EVA为核心指标的商业银行激励机制需要把握六大要点：即建立核算中心、突出效益目标、确定资本期望回报、建立成本分摊制度、使用内部转移价格以及重视非财务的价值驱动因素，以下对这六大要点进行具体阐述。
　　建立核算中心
　　使用EVA管理工具的首要前提是确立好EVA核算中心，也就是说绩效评估中的责任中心，即在商业银行内部建立纵、横两个方面EVA核算中心。在纵向对分支机构的层级考评的基础上，通过横向经营绩效评价体系，对部门、人员、产品、客户实现的绩效进行考核，为资源横向配置提供支持，形成完整的覆盖层级与横向的资源配置体系。设立责任中心需要把握以下原则：
　　可控。也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，并由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不需要承担责任。
　　责、权、利相一致。构建EVA责任中心，其管理者有充足的决策权，并对EVA中心业绩负责。只有确保决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，才能对资源利用结果负责。
　　业务完整性。在确定EVA中心边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完整的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的产品或者服务应该都是完整的。
　　可衡量。在现有的财务体系中，EvA中心的业绩可以得到确切衡量，减少了成本费用的主观分摊。当EVA中心单元的收入、成本费用确认后，在衡量EVA中心业绩时，不需要再对现有财务体系进行大的调整和变动。
　　突出效益目标
　　根据价值最大化的原理，将银行各分支机构实现的账面利润按国际会计准则进行调整，并扣减资本成本后的差额，即以EVA作为业绩考核和价值创造的核心衡量指标。
　　经济增加值越多，各分行的经营绩效也就越好。经营绩效按构成要素分为七个指标：贷款业务效益贡献、存款业务效益贡献、中间业务效益贡献、成本效益贡献、风险控制效益贡献、其他业务贡献、资本成本。这七个指标不是原来的业务指标，如存款的效益贡献，并不是考核存款的增加额，而是存款带来的资金的内部转移收入减去存款付出的利息支出的差额，也就是对存款效益的考核，不再是存款的量，还要和存款的付息率结合起来，只有将量的提高和存款付息率的降低有效结合起来才能带来存款业务效益的贡献。这完全改变了过去那种以业务量作为评价指标的做法。通过将经济增加值分解，实际上业务指标已经反映在绩效评价指标中。
　　确定资本期望回报
　　根据各银行所在地金融资源和竞争状况分别确定各银行资本期望回报率，通过不同的资本期望回报率来调整各银行的资本成本，将经营环境对
　　经营业绩的影响因素予以适当调整。在进行资源配置时，向资本期望回报率较高的地区倾斜。调整的目的在于缩小差距，体现合理、公平。长期以来由于受诸多因素影响，我国东西部经济发展差距较大，银行的经营效率存在一定的差异，这种差异不是经营主体可以控制的，实际上也是经营主体无法选择的，因此，合理确定某一银行的资本期望回报率非常关键。
　　建立成本分摊制度
　　国内商业银行，尤其是国有商业银行分支机构庞大、人员众多，要将200多个不同的成本项目和巨额的间接费用从总行逐层分解到分行、支行，将非业务部门的费用分解到产品、客户和业务单位，这将是一个艰巨而复杂的过程。商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业，它主要包括两个部分：一是责任中心之间的成本分摊；二是责任中心向成本分析对象（如客户、机构、产品等）分摊。
　　使用内部转移价格
　　商业银行在核算资本成本时，根据EVA体系的要求，对内部转移资金进行衡量和管理，这必然涉及内部资金的转移定价问题。内部转移定价是基于金融市场的资金供求关系确定的一个内部资金机会利率，通过应用这个内部利率将资金的利率风险和分配损益集中于专门的利率管理部门，同时以此利率来衡量资金筹集部门的机会收益和资金运用部门的机会成本，为分析部门、产品和客户的利润贡献度奠定基础。内部转移价格的确定有赖于收益率曲线的建立，根据各类产品的期限结构和利率结构，不同的产品采用不同的方法，在基准收益率曲线的基础上来确定各自的内部转移价格。
　　重视非财务价值驱动因素
　　在全球化的信息时代里商业银行也产生了一些新的资产，因此很难确定它们的价值，例如员工的积极性、灵活性、创新能力以及银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通常被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在未来竞争环境中取胜的关键。商业银行价值的增值资源不仅仅是财务资本，报表外非财务因素，如人力资本也成为商业银行增值的重要资源，也就是说银行价值的评估体系中还应该包含非财务指标的评估，这对银行价值的创造将起到更加有效的作用。
　　经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方银行一方面通过平衡计分卡系统增加客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等一系列非财务指标。建立以市场、客户、员工和内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，从而使管理层可以清晰地了解并选择战略进程。但是在绩效评价体系中导入非财务指标是相当困难的。
　　综上所述，我国商业银行实行以EVA为核心指标的激励机制，是一项重要的管理创新，也是一次理性的战略抉择。笔者认为，应当积极吸收和借鉴国内外先进的管理理论和管理实践的最新成果，及时调整涉及EVA管理的指标体系和组织框架，使EVA体系更具活力，更具操作性，做到先进性和实用性的完整统一，最大限度提高经营管理者和员工创造价值的积极性。