面对科技巨头的山寨行为，创业企业的生存之道

　　当大个子的科技巨头在你旁边疯狂地抄作业时，身为小个子的创业者和创业企业往往是哑巴吃黄连，有苦说不出，但这往往又性命攸关，不可束手待毙。其实，面对科技巨头的山寨行为，有不少聪明的小个子，在与狼共舞中总结出自己的一套生存法则。
　　在开发新科技产品时，创业企业和老牌公司都面临着进退两难的困境。
　　一旦它们有了某种极具潜力的创新想法，就会招致亚马逊、谷歌、Facebook和微软等大型科技公司的强势围观。
　　科技巨头坐拥资金、技术、数据和人才，能精确模仿和增强任何没有完全受到专利保护的技术创新，而这些技术创新涵盖了大多数数码产品。
　　最近一些事件表明，初创企业面临的这种山寨行为相当普遍且致命。
　　抄袭有多种特色选项，但有时科技巨头只山寨创新特征。
　　例如，当Snapchat在处理24小时后即消失的新闻方面表现良好时，Facebook就坐不住了，不久即在其产品中推出相同功能，包括Instagram和WhatsApp。结果Snapchat用户增长出现停滞，并且一直未能重整旗鼓，股价也大幅下跌。
　　在更为恶劣的情况下，整个形式要素（硅谷行话）都被抄袭了。
　　多年来保持用户量每月增长近5的Slack，产品采用率增速趋缓并开始出现下降迹象。出了什么大事？微软仿冒产品Teams的推出。
　　微软做了它最擅长的事情：等到看到成功迹象（在本例中是四年）后山寨别人的产品，以后再将其集成到自己的其他产品中。
　　第三种方法是抄袭小众产品。Allbirds以某种环保的采购方式开发了一系列羊毛鞋，从而获得一票死忠粉丝。而亚马逊的反应是几乎逐点山寨其最畅销的产品，并在网上以接近一半的价格进行销售。
　　尽管面对这种掠夺行为，并由此导致一些风险投资家不愿投资，一些初创企业还是成功渡过了早期阶段，成为与科技巨头同台竞技的重量级选手。
　　从表面上看，它们之所以成功，似乎是因为运气好，或者科技巨头不感兴趣。但事实上，这些挑战者的成功在于利用自身优势与之对抗。这一战略举措尽管一开始有违直觉，却能催生出难以模仿的创新。
　　以Wayfair为例，如今它是最大的家居用品和家具在线销售商。早在2014年，我参与执笔的一个哈佛案例描述了该公司是如何将200多个小众产品网站合并为Wayfair品牌的。
　　当我与其联合创始人兼首席执行官尼拉杰沙赫（NirajShah）交谈时，他的意思很明显，亚马逊就是其长期威胁。多年来，Wayfair实现了许多看起来对亚马逊也有用的服务特色，而亚马逊开发人员也从Wayfair抄袭了不少。
　　亚马逊没有抄袭的一个Wayfair服务特色（这对Wayfair非常有效），是为自己出售的家具和家居装饰拍照并测量尺寸。这个额外细节能帮助消费者直观地看到他们正在规划的家居装饰，并帮助Wayfair脱颖而出，获得迅猛增长。其五年收入的复合增长率达到惊人的49，亚马逊只有26。
　　然而，亚马逊仍旧仅展示由制造商提供的图片。
　　为什么？我怀疑是因为亚马逊有30亿件在售商品，而Wayfair只有1，400万件。亚马逊需要的基础设施和额外成本高得惊人，尤其是考虑到其一半以上的销售额来自由第三方卖家独立管理的市场列表。
　　而且这不只涉及成本问题，要想成功应用Wayfair的方法，亚马逊将需要更长的交付周期来添加新产品，而这会降低这家万货商店（everythingstore）的增长速度。此外，这将导致网站加载速度变慢，视觉上更显凌乱。
　　亚马逊本可以全盘山寨Wayfair，但它并没有做出这种选择，因为这不符合亚马逊自身的利益。
　　在网上销售女装和童装的Zulily，则发现了另一种与亚马逊竞争的方式，那就是使这家大型零售商主动选择不模仿自己。
　　亚马逊一直不懈地坚持以客户为中心：顾客往往想得到更低的价格、更快的送货时间和出色的客户服务。而在零售业，服务顾客高于一切是以牺牲供应商利益为代价的，亚马逊的供应商对此已忍无可忍。
　　亚马逊经常扣留或延迟付款，往往很专横。更糟糕的是，它还山寨供应商的产品并将其低价出售，往往导致供应商倒闭。
　　因此，Zulily向供应商提供优质服务，承诺批量采购，并提供公平的采购价格，这就意义非凡了。
　　Zulily的做法带来一个结果，许多供应商接受了与这家初创公司的独家供货协议，而不是在亚马逊更大的市场上销售。
　　而反过来这又使Zulily能提供其他地方没有的新奇独特商品。正如哈佛案例研究所显示的那样，该公司的收入在2009至2014年间以161的复合年增长率大幅增长，直到2015年被QVC和HSN的所有者Qurate以24亿美元的价格收购。
　　在电子商务之外，Dropbox在其早期阶段利用了微软巨大的企业软件销售实力。多年来Dropbox都是家小公司，只有几十名员工，没有向企业首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）销售云存储的销售人员。
　　相反，Dropbox向个人消费者免费提供服务。随着人们采用这项服务，它逐渐发展壮大，Dropbox让这个人脉网络开始在工作中使用其产品。久而久之，这些用户成功游说其老板、CIO和CTO购买并提供企业版Dropbox，这是哈佛案例研究的主题。
　　换句话说，它们把个人消费当作特洛伊木马。
　　这种大有希望的方法类似柔道，小个子挑战者充分利用对手更大的规模和实力，但它肯定无法确保有效或长期可持续。
　　如果你所挑战的科技巨头不山寨你，它们可能会选择给你打造一个独立竞争对手，并且仍然会一点一点地模仿你所创造的产品。即便如此，与独立分拆公司竞争通常比直接与母船竞争更容易。
　　当TikTok推出视频分享app供用户分享音乐片段时，它就对那些认为Facebook是为父母和祖父母服务的年轻用户产生了吸引力，进而快速获得了增长动力。而Facebook做出的反应是推出一款名为Lasso的具有几乎完全相同功能的独立app，但迄今为止尚未引起人们的注意。
　　或者，科技巨头可能只是试图并购对自己构成威胁的公司，但这也不能保证成功。收购有时非常昂贵，渐渐地这就算不上正确的选择了。
　　Facebook的确曾试图收购Snapchat，但遭到拒绝。微软的确曾试图收购Slack，但也没有成功。在这些案例中，是初创企业的创始人和投资者拒绝了这些收购提议。
　　亚马逊号称是科技巨头中最不热衷于并购的公司，历来都是宁愿内部开发而非外部收购。
　　我一直在我充当顾问的公司中使用这种方法，并取得不同程度的成功。要想利用科技巨头的优势，避免被山寨行为所困扰，你需要解决以下问题：
　　竞争对手是否拥有对其成功至关重要的核心优势？你是否能发现一个受大量客户重视的小众、特色或格式化产品，但产品交付却因具备上述优势而更加难以实现？模仿这种新产品是否会伤害到更大竞争对手的主要业务？如果这种产品最终具有市场吸引力，那么科技巨头竞争者山寨该产品或与该产品进行竞争时，是否必然需要放弃自身的优势？
　　如果你能对这些问题回答是，那么你可能也找到了一种阻止公然抄袭的方法，获得成功毫无障碍。
　　当然，没有一个单一战略能永远给你带来优势。想让自己的公司蓬勃发展，不断创造难以模仿的创新至关重要。
　　本文编译自《哈佛商业评论》
　　作者：ThalesS。Teixeira，译者：Sail2008
　　声明：著作权所有，转载需授权，严禁抄袭，违者必究！
　　更多精彩内容，请关注我们。
　　Comeon，给你的灵魂充充电！
　　相关推荐：哈佛商业评论：说到创新，组织需要打造内外结合的生态系统他将亚马逊两个披萨原则玩出新高度，公司市值达55亿美元《哈佛商业评论》：最高效的创新者有什么过人之处？哈佛商业评论：创业者如何面向未来实现精益创业