从卖产品到卖品牌

　　1988年，浙江宁海的一家模具厂转行做笔筒，得力文具就此诞生。2014年，得力文具升级为得力办公，业务范围将从供应综合文具产品升级为提供办公整体解决方案。两字之差，得力用了26年。得力为什么选择现在进行品牌升级呢？
　　在得力集团总经理娄甫安看来，这是得力蓄势已久的事。用户对于办公产品的需求不再局限于文具，市场已从‘点’的需求转向‘产业链’的整合需求。
　　一直以来，文具消费只是依靠产品和销售渠道开拓市场，得力依靠的也是中国市场的终端、批发、零售这样的渠道。由于缺乏品牌引导，消费者在选购文具用品时，往往会选择售价更低的产品。而经销商受利润导向，倾向于销售利润高的产品。得力就会陷入规模不经济的怪圈。对得力来说，是时候用行动来做出到底是卖产品还是卖品牌的选择了。在2010年春节，经过一番筹划，得力品牌形象广告在央视四个频道同时高密度投放，直到今日。一亿多元的广告投入，这在业内是史无前例的。娄甫安说，在做出决定之前，集团高层也非常踌躇。毕竟这是一笔相当大的投入，业界也没有成功经验可以借鉴。这种打造品牌的途径，也让得力尝到了甜头，2010年底受制于成本上涨，尽管得力各类文具全面提价15，换来的是销售额的增长。到2011年，集团国内销售额增加4亿元，同比增长30。
　　现在，得力保持着每年20的销售增长率，业绩的增长推动和需要也要求得力进行品牌建设，为企业未来发展所需的品牌内涵积蓄力量。
　　在国外，办公用品行业是个很成熟的行业。产品种类丰富，不仅涵盖办公文具，还包括办公设备、电器。一站式的交付模式也较为成熟，拥有较高的接受度。据2013年IBISWorld发布的数据，美国办公用品市场的价值约为212亿美元。而在国内，办公用品一站式交付的概念相对陌生。娄甫安认为，文具办公用品是一个低关注度但高用户黏性的品类。作为日使用量非常高的易耗品，其对服务的要求、与客户结合的比例，以及用户信任度和使用黏性，要远高于设备和电器产品。对用户来说，寻找多家供应商采买，需要投入大量时间、精力，还存在一定的管控难度。因此，用户更需要供应商提供一站式解决服务。只有在诸多细分品类市场都做到行业领先水平，消费者对其品牌认可度比较高的时候，你才有能力来给消费者提供一套整体的解决方案，也才具备战略转型和升级的时机。
　　当然如果没有好产品，再好的概念也是空谈。在得力看来，独立自主的技术及技术革新是企业发展的利器。技术出身的娄甫安非常重视技术。他本人对产品的研发也非常精通，会亲自带领科研项目小组的工程师进行产品研发，他也是中国文具行业中有用专利技术最多的发明者之一。
　　重视技术不仅跟娄甫安技术出身有关，还与一个小故事相关。多年前得力曾与一厂家洽谈，希望通过合作开发，把多面贴标签的几道工序简化成一道全自动工序。结果该厂家独自开发出了设备，并在行业内推广开来。这一意想不到的变故，迫使得力投入力量自主研发。集团下属子公司得力文具率先成立技改小组，集团总部专设了一个技改办公室，高薪从广东聘请来4名工程师，打造一个20人的自动化研发团队。3年后，技改办升级为技改中心，集团常设技改人员也达到了80人。
　　或者跟浙商一贯低调的性情有关，娄甫安并不太愿意多提自己。但他对技术的重视反映在企业管理上，就让我们看到了一个拥有80余人的研发团队的得力。据了解，得力集团每年将销售额的8用于研发。集团在上海成立专门进行产品造型和功能开发的研发中心；在韩国首尔成立专攻颜色、图案等外观设计的研发中心；东京的设计研究所则主要是做潮流趋势的判断。
　　同时，得力集团产品门类众多，且各大门类的技术有相通性，但又有较强的独立性，如果沿用传统的开发体系，用一套技术开发工程师进行多产品开发，不仅不能保证其开发的速度，而且更不能保障其产品的功能与对手进行较量。为此，娄甫安创造性地拟订了有得力特色的研发体系，走联合舰队式开发之路。各个项目单独立项进行独立的市场调研，独立的队伍进行项目开发，独立的队伍进行后续改善，确保每个项目都有行业中最精英的工程师主导展开。
　　如今娄甫安正带领着得力向2015年进入国际文具行业前茅，让世界每个办公室都有得力的目标迈进。