成功的市场营销案例精选

　　企业需要新产品上市，就一定要进行案例分析，这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测，从而做出一些对策，减少新产品上市带来的阻力。品学网小编精心为大家搜集整理了成功的市场营销案例，大家一起来看看吧。
　　成功的市场营销案例篇1：看好未来，才有未来
　　王云滨经营名门品牌20xx年，如今已是上海门锁市场销量最大的经销商。在建材行业，终端就是品牌。王云滨是否靠着终端升级成为当地市场的老大？经过五个小时的访谈记者心中有了答案：终端形象领先确实帮助其建立了品牌认知、实现了销量增长，但终端升级只是表现，深层次的运营理念才是关键。
　　卖品牌产品才赚钱
　　20xx年，王云滨发现建材市场蕴含的市场机遇，在上海九星市场开了家小五金门店。凭着生意人的直觉和勤奋，他分别在中山和温州采购了高、中、低三个档次的门锁，连批发带零售做下来，一年销售额做到了100万元左右。
　　量做得不算少，却没赚到什么钱：卖好锁能挣点钱，中等锁只能保本，便宜锁却在赔钱。以低价的温州锁为例，拿货时60元一把，过两个月就变成55元，再过段时间就变50元甚至45元。从拿货起就开始赔，再加上批发客户的退货，生意根本没法做。
　　王云滨深刻地意识到，只有经营品牌产品才能盈利。有了强烈的品牌意识，王云滨开始留心选择有前景的门锁品牌。
　　选品牌要选对老板
　　20xx年之前，上海市场年销售额三五百万元的品牌有好几个，怎样选择呢？王云滨的诀窍是选老板。
　　20xx年，为了采购到品质好一点的门锁，王云滨初次接触名门。看好了产品自然要讨价还价，名门董事长陈力的话让他毕生难忘：跟我不用讨价还价，产品你拿回去如果没有竞争力、不好卖，最终倒霉的还是我。惺惺相惜之下，二人直接成交了。
　　经销商选择品牌时，应该注意自身与企业价值观的匹配度，而企业的价值观体系更多是由老板的价值观决定的。共事几年之后，王云滨和陈力因为共同的品牌理念和市场运作思路，逐渐成为志同道合的亲密伙伴。
　　认定了就乐于尝试
　　20xx年，当名门在全国率先推广专卖店形象时，喜欢挑战、乐于尝试的王云滨果断地在中国建材第一村九星市场的核心位置投资了90平方米的名门专卖店。
　　事实证明，这家专卖店投对了，开店三个月实现盈亏平衡，第一年就有盈利，第二年的盈利超过了老店，至今每年的盈利持续增长。而杂货店业态的老店，十年来几乎从未增长。
　　20xx年，他又敢为门锁市场先，在九星市场投入16万元做了户外广告牌，当时在同行看来这都是不可思议的冒险。大胆尝试又一次让他领先一步，品牌形象和店面销售都显著提升。
　　紧跟品牌处处领先
　　谈起十多年的经营心得，王云滨认为：处处领先，才能保持先发优势。每次名门搞终端升级，他都是最积极响应的一个：企业的眼界肯定高过经销商，从全国范围对行业的判断和趋势的把握一定更为精准；方案是企业投资几百万元由国际团队精心设计的，一定胜过经销商自己绞尽脑汁修修补补。
　　要在当地市场保持终端形象领先，紧跟品牌步伐是最直接有效的方法。基于这种考虑，除了终端升级之外，不论是名门门锁更换门头改名为名门静音门锁，还是终端话术培训和经销商管控体系，他都全力配合。
　　为做到处处领先，王云滨很重视自身和团队的学习。开始公司化运营，从日常事务解放出来之后，他开始思考、学习如何管理店面日常运营，如何设计分配制度有效调动员工积极性。他先后出资近百万元并投入大量精力培训团队，取得了显著成效：导购的亲和力、心灵沟通能力以及让品牌进入顾客心智的能力极大提升，员工显示出前所未有的从容和自信。
　　处处领先赢得了先发优势，当被问及当地竞争对手情况时，王云滨信心满满地回答：没有真正意义上的对手，最大的竞争对手是自己，不过我会向同行学习他们的闪光点。
　　专注才能做强做久
　　被问及有没有涉足别的建材品类或其他生意，王云滨讲出了十多年来对市场的观察：杂货店都是夫妻店，生意随市场周期波动，很难有大的增长；开几家专卖店做不同的品类，市场好的时候可能会多赚一些，一旦市场波动或竞争加剧，往往会因为每家店的相对竞争优势较弱，最终被对手各个击破前期赚的钱又都赔进去了；不贪大、比较专注的经销商，基本都能伴随品牌稳定发展、越做越强，也最有可能做长久。
　　没有真正意义上的对手，有一层含义就是竞争品牌涉足品类太多不够专注。一个品牌经营的品类太多，经销商再往店里加一些自己代理的品类，混乱的终端形象一定是在给专注的对手做陪衬，连导购的销售话术提炼都是很大的挑战。
　　在工程渠道方面，涉足多品类的品牌相比专注的品牌在短期内有一定的优势。但王云滨认为，从长期来看，消费市场的成功最终会倒逼工程渠道采购名门静音门锁。
　　为五年后做投资
　　据王云滨的洞察：五年前没有积累的品牌现在日子很难过，换句话讲，要想五年后过得舒服点，现在必须做好积累。
　　从20xx年开始每年开一家专卖店，底气从何而来？首先，名门于20xx年确立了静音定位，发展思路更加清晰；其次，装修周期为20xx年，二次装修的高峰即将到来；再次，通过开店占领市场盲点，可以提高未来的市场份额。
　　今年，王云滨又在九星市场核心位置投资100多万元开出单层140平方米的双层旗舰专卖店，同时户外广告投放40万元，全面打造品牌形象、提升竞争门槛。在不景气的市场环境下投资，很多人都认为他疯了。而他再次证明，看好未来，才有未来：第一个月打平房租，第二个月打平人工和房租
　　很多经销商担心品牌政策变化造成的投资风险，对此王云滨有自己的看法：企业和经销商是利益共同体，经销商一直推动品牌向上走，企业也会尽力帮扶经销商名门在上海虹桥高铁站候车厅投放的广告牌就是明证；而患得患失往往会错过最佳战略机遇，先发优势一旦丧失就很难翻盘。
　　成功的市场营销案例篇2：青岛水饺进京记
　　很多人问过我一个问题：
　　我们尝试过社会化营销、新媒体营销等，我们也有双微，我们也发朋友圈，我们对新营销投入的预算不断增加，可是为什么就达不到引爆效应？
　　那些急于新产品上市、急于新市场开拓的人，对这个问题尤其关注。
　　上新产品了，或者开新店了，他们通常是怎么做的呢？
　　很多公司都在忙着砸钱启动市场。启动成功了，是因为资源够重视；启动失败了，是因为资源不到位。
　　通常是怎么砸钱的呢？
　　最常见的做法是：把广告贴遍周边小区的电梯，地面小广告四处撒网，购买微博转发、论坛灌溉，有钱的主儿还会在电视上大炮打苍蝇。精打细算的，则沿用最稳重的做法：点线面，资源聚焦，稳步推进，逐个攻克。
　　常年做市场的，谁没有几把刷子！这些刷子固然有效，但大家都在用，又似乎不尽如人意。你赚了名气，赚销量了吗？你增加了投入，增加产出了吗？在回答这些问题时，大都差了点底气。
　　为什么没有底气？
　　因为广告带不来口碑，少数个体的尝试消费，很难产生持续效应。他之所以不确认能否砸开市场，是因为他不确定引发市场连锁反应的那个杠杆支点到底在哪里！
　　是的，找到了这个支点，你就找到了一个新市场的引爆点。
　　去年年底我们做了一个案例，如何运用粉丝营销的思维来撬动一个新市场。看明白了这个案例，你也就有了答案。
　　区域性品牌走出去的困境
　　去年我们做了一个这样的客户，它叫船歌鱼水饺，是青岛的一个区域性餐饮品牌，它在青岛当地非常知名。据统计，如果你在青岛旅游待3天的话，一定会有一顿饭是在船歌鱼水饺饭店吃的，因为它代表了青岛的特色。
　　但是它开拓青岛以外的市场，尤其是离开山东，却没有那么顺利。当它准备进入北京市场，抢占全国这个制高点的时候，面临了巨大压力。
　　和大多数区域品牌曾经遭遇的困境大同小异：北京相对于其他地方来说成本更高，区域品牌的知名度很难换得优质商业地段的足够重视；在山东受欢迎的主打产品，能否在北京等外地一炮打响，也缺少把握；原来驾轻就熟的启动方式、可用资源，在北京可能失效。
　　创始人跟我沟通说，我们有没有可能通过粉丝营销的方式来支援北京开店，同时兼顾考虑把一个区域品牌推向全国？
　　我们是怎样做的
　　去年12月12日，它的北京第一家店顺利开业，地点是中关村的新中关购物中心，开业时的场面火爆到从早上1030开始，排队到晚上1000。持续几个月运营之后，到今天如果你去那个店你会发现午餐和晚餐依然是排队。它也连续开了第二、第三家店，很多人问我，究竟我们用了什么样的方式？
　　1。找对核心层。我们展开的核心，依然是围绕着我提出的社会化营销的黄金法则，首先就是圈层。针对船歌鱼水饺这样一个项目，一个对北京大众来说完全陌生的品牌，我们怎样来定义它的核心层呢？
　　这个核心层的人，如果找对了，就是你的爆点起点。
　　通过头脑风暴，我们把核心层人员定义为在北京的青岛人。所以我们通过各种社会化媒体的方式，来招募和勾起在北京的青岛人对青岛的吃食、对青岛品牌的回忆。
　　在这个过程中，我们给我们的社群起名叫饺子帮，每个人称为饺子侠，他还有自己专属身份的象征，就是饺子令。
　　2。给活动以符号，融入品牌含义。饺子令，分别为黑色、黄色和白色的饺子，非常鲜明地代表了船歌鱼水饺的产品特色。
　　我看到很多企业在做活动的时候，活动的名称甚至活动的全程并没有植入它们的产品和品牌的任何信息。也就是说，活动设计毫无个性，毫无专属感，交给任何一个同行做都是可以的。因为没有发力点，且分散发力，这样的活动通常都很难闹动静、很难有记忆、很难有持续。
　　我们无论是饺子帮饺子令，还是饺子侠，这些都是跟我们产品相关的信息。持有饺子令的饺子侠，都是有特权的：他可以享受八八折优惠，在整个船歌鱼30家分店中都可以享受这个优惠；他在群里，可以由帮秘负责为他提前订位。
　　3。建立影响层。在建立粉丝基本盘之后，我们又建立了另外一个基本盘，就是北京吃货这个群体。为什么要找吃货群？我觉得跟船歌鱼本身的产品力是息息相关的。
　　船歌鱼水饺的特点就是它是海鲜馅饺子，有黄色、黑色，它的口感非常好。现在顺丰冷链非常发达，我们开发一款网上可以购买的产品，消费者可以在网上订购饺子礼盒，跟着节气吃饺子。我们用第二个基本盘饺子吃货，请他们在家里体验饺子，引发这帮吃货的味觉，勾引他们进店去体验的冲动。
　　我们还邀请饺子侠们在店里体验产品，一起包饺子。在这个过程中，他们与品牌之间的关系变得越来越亲密。
　　这里我想强调的就是，一方面你一定要找到对的人，另一方面你一定要有序引导。
　　我总说有几个步骤大家一定要记住：找出来、晒出来、转出去、引回来。
　　我们找出核心层，又引导他们一起晒出去，晒对饺子的感受，晒他们对青岛的回忆，晒他们的各种关于饺子的故事、花边新闻等。在这个过程中，让大家又都转出去，我们又通过二次传播，通过一些大号的分享，通过论坛贴吧，通过各种社群转出去。最终引回到线下。另外，我们也引流到电商。
　　随着新店的开业，我们社群的粉丝基本盘有300人左右，他们也都觉得跟这个品牌无形中建立了强关系。甚至有很多在北京的青岛人会觉得，把船歌鱼水饺这样一个家乡品牌在北京发扬光大，既是他们的骄傲，又是他们义不容辞的责任。
　　通过这些启动，让一部分人先行动起来，形成群体的推波助澜，这就是那个引爆的杠杆支点。
　　4。结合热点助推。其后，我们又抓住了冬至吃饺子这样一个核心销售日。在这个节点，我们主要抛出了两张情感牌：一是冬至有吃饺子的习惯，所以我们设计了H5，主打家人的惦念；二是我个人的创业执念，冬至是个励志日，我写了一篇关于冬至创业记的文章，或许是我的个人经历击中了大多数创业者的内心，引起了群体共鸣，传播甚广。
　　另外，我们还设计了非常有趣的动漫形象作为微表情，当时这种微表情的自发传播也非常多。
　　当然，这些素材无一例外都体现出了船歌鱼的元素。
　　第一家店火爆开业。
　　伴随着首战告捷，这个启动过程，直接影响到了北京当地很多大的商业地产。当用户的口碑起来之后，你就会发现C端实际上会影响B端。后来像万达等这些大的商业地产都向这个品牌抛出了绣球。船歌鱼接下来再谈进店的时候，就产生了很大的便利，也受益于渠道谈判的风向逆转，它后面第二家、第三家店的开业明显提速。
　　总结：一个隐形市场决定你能否启动一个群体
　　很多人都希望在粉丝营销、社会化营销方面真正迈出第一步。他们经常问我一个关键问题：怎样用个体的口碑带动一个群体的口碑？
　　我的理解是，在一个小群体里启动10的人群，可能形成引爆；而在10个小群体里启动10个1的人群，就很难形成气候。找到了你的第一批口碑推动者，就是你要完成的第一个圈层，它就是你的第一个需要启动的隐形市场。
　　这批人往往具有什么特点？
　　通常有两需一动：
　　两需中一需为刚需（刚性需求就是强需），二需为高需（高频需求更是强需）。
　　一动是行动：可以是积极响应、尝试体验的，也可以是H点较低、积极使用话题货币的。（作者为北京联思达整合营销机构创始人，深度粉销理论体系的创建者）
　　成功的市场营销案例篇3：名创优品2年1400家店背后的扩张逻辑
　　28个月、1400多家店、20xx年全年销售50亿元
　　在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。
　　从20xx年11月在中国开出第一家店，到20xx年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。
　　相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义：
　　一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店？
　　以店均15人的配置，1400多家店、20xx0多人的人力资源又是如何解决的？如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响？
　　名创优品又是如何管理店面的？为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快？
　　名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么图谋？它的瓶颈又在哪？
　　极简主义的胜利
　　关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利；从中的方面讲，是质优价廉这种低毛利战略的胜利；从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。
　　但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。
　　这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
　　设计极简
　　作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。
　　商品极简
　　目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU（单品数量）大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。
　　怎么办？
　　极简！
　　具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。
　　这样做有几个好处：1。款型简单，利于大批量采购，降低采购成本；2。数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家；3。在有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。
　　以最近上市的名创优品花漾年华系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以屈身低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。
　　但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的商品（趋势）中选择或设计最有可能畅销的款式。
　　而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。
　　以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，20xx年店面商品动销率在86。4左右。对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。
　　为了保证这3000多个单品的畅销率，名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露，名创优品每个月至少会设计出800多款单品，从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会，已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
　　在陈引榷看来，虽然Zara已成为各类快时尚品牌学习的典范，但Zara选品仍然属于服装这个大的品类，而名创优品则涉及近千个细分品类，其难度更大。
　　名创优品凭什么能够做到？
　　叶国富给出这样的答案：
　　1。名创优品的团队常年浸染在小百货领域，每个人分管几个行业，整天跟这个行业的各种商品打交道，已经有了非常好的市场感觉，选起品来其实并没有想象的那么难；
　　2。我们的设计师，和厨师一样，在上岗前要经过系统的学习和培训，统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是，在名创优品，经过系统的培训之后，大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿，而不是一门天马行空的创意活儿，这有点像好莱坞的电影工业一样；
　　3。名创优品有着强大的供应链资源，全球上千个一流供应商，本身也有强大的设计能力，名创优品也会和供应商一起打造明星单品。
　　服务极简
　　我们知道，相比于商品、SI（店面识别）等硬件的标准化，服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重，很容易带来两个麻烦：
　　1。人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且需要时间；
　　2。在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题，严重影响扩张的质量。
　　所以，我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐去服务化，比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态湊湊火锅，就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务，降低服务的比重。
　　名创优品深知此点，所以它逆天地喊出了名创优品不做服务的口号，甚至要求店员不要打扰顾客，以让顾客更加自然地选购商品。
　　为了进一步简化服务，在陈列商品时，名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息，让顾客一目了然，以减少对店员的商品咨询。
　　用叶国富的话讲，即使顾客咨询店员，店员对商品的介绍也逃离不了指示牌上的信息。换句话讲，名创优品根本都不用对新员工专门培训商品知识，而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
　　那么，名创优品的员工既不用介绍商品，也不用做服务，那他们日常主要做什么？
　　以平均200平方米的店为例，配置15个员工，其中店长1名，店员14名，两班倒。店员主要做3件事：
　　1。陈列，把商品按要求摆放整齐；
　　2。卫生，保持店面的整洁；
　　3。防盗，保证货品的安全。
　　你觉得这种店员好找吗？
　　所以，对于其他连锁企业来说，1400家店、2万店员是一个沉重的压力，而名创优品很容易地就解决了。
　　至于店长，名创优品团队在过去十余年积累的基础班底，加上并不复杂的店面管理工作，很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。
　　从50亿元到100亿元：哪来的底气1年业绩翻倍？
　　20xx年，名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额，而最新的规划则是20xx年实现100亿元销售额。
　　在店面数量不可能再成倍增长的背景下，名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍？
　　根据销售额店面数量单店销售额的基本公式，要实现业绩翻倍，无非两个路径：加速开店；提升店面销售额。名创优品的做法是，选择重点品类，做深做大。
　　加速开店
　　目前，名创优品已有1400多家店面，其中80以上的店面在中国，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店则分布在世界各地。
　　根据名创优品的规划，20xx年底，国内的店面数量将达到1800家，基本覆盖国内大部分城市。同时，将加快国际化开店步伐，而国际化也是公司未来的重点。
　　做深品类
　　在两年多的门店运营中，名创优品从众多品类中逐渐发现了一些大单品，比如眼线笔，10元一支，一年多点的时间，全球卖了超过1亿支。
　　这一次，名创优品选择了一个更为广阔的市场：香水。其预期是3年内，仅香水一个品类卖到100亿元。
　　名创优品的打算是，通过拉低香水的售价，使香水从奢侈品变成日用品，加快使用频次，让消费者从之前的1天1次，上升到1天好几次，甚至在家可以当空气清新剂使用。
　　为了完成这个目标，名创优品一方面与国际大牌香水公司合作，将首款产品的售价定在39元，传承一贯的优质低价原则；接下来将在各个店面营造香水售卖的氛围，重点推广。为此，名创优品甚至制作了有趣的香水百科全书，在店面发放，以教育消费者。
　　未来，名创优品会选择几个大品类重点突破，做深做大，从而支撑起企业的高速增长。当然，这其中的难度也不言而喻。
　　让世界足不出户就能享受中国制造
　　在叶国富的规划里，全面超过师傅无印良品已经指日可待。他更宏大的愿望是，希望将名创优品开遍全世界，让世界足不出户就能享受到中国制造。
　　越到后面，我的店越多，采购成本就越低。当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时，你觉得消费者会选择谁？叶国富说。
　　他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图：未来，名创优品的全球销售额将达到5000亿元，其中中国500亿元，占10。届时，每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决，而不用再千里迢迢到中国来。
　　配合这个宏伟的目标，他进一步描述到：未来，除了在中国和美国两个市场不做电商，其他国家将线上线下同时运作；同时，名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务，连批发也会一块做了。
　　你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏宜家淘宝京东苹果优衣库的综合体。叶国富也承认，这一切都得益于中国制造的优势，没有中国制造，就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品，名创优品就替它干了。
　　但愿叶国富的理想能照进现实。