华为企业管理的重要性短句

　　华为企业管理的重要性短句分享。
　　1。组织应该既有进攻性又有管理性，强调混乱的合作。
　　企业要想扩张，就要营造一个宽松的环境，让大家努力。新的机会出来，自然会有一批领导站出来争夺市场机会。负责拓展的部门，如RD、市场部等，必须建立适应狼生存发展的组织和机制，鼓励他们像狼一样有敏锐的嗅觉，团结奋斗，拼命抓住机遇，拓展产品和市场。同时要培养一批善于统筹，能建立综合管理平台的人。攻击时与狼融为一体，但此时用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲在地上，把狼往前推。
　　2。组织要傻，重在战略。
　　华为是一家遵循战略方向的公司，有它的傻，有它的傻，有它的傻。这种愚蠢和阿甘精神造就了我们今天所看到的华为。这是任始终不渝的战略方针和急功近利的结果。事实上，任几乎用了半辈子的时间只做了一件事，这是一个巨大的成功。他还帮助了我们很多企业，尤其是创业型企业，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把工作做到极致，这样的企业才会有更好的未来。
　　3。总理从国务院做起，领导从马前卒做起。
　　华为的干部队伍非常庞大，有很多综合能力的人才。华为强调干部一定要从基层来，没有基层成功实践经验的不能选干部。这是华为选拔干部的硬性标准，引导优秀员工到最需要的地方去，让优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，始终坚持艰苦朴素的工作作风。
　　4。将军被召唤出来。
　　在华为，我们必须生产更多的食物来获得更高的工资。华为鼓励自学，但强调员工首先要做好本职工作。你能当将军不是因为你学习，不学习也当不了将军。华为干部选拔只以责任结果的贡献作为考核标准，没有年龄、资历等标准的限制；不同地区工作标准不同，艰苦地区也需要将领。只要在艰苦地区达到岗位贡献要求，就会被给予相应的职级。华为一线干部的成长逻辑：只有努力工作，提高自身工作能力，才能获得机会。
　　5。干部要能上能下。
　　华为的干部能上能下制度能顺利实施，是对华为岗位轮换制和末位淘汰制的补充。华为的岗位轮换制度为干部能上能下的制度奠定了基础。岗位轮换制让员工处于流动状态，减少了员工从高级岗位到初级岗位的心理压力。末位淘汰制是对干部能上能下的另一种支持。公司每年都会淘汰不少于5的人，不管你不适合什么岗位，都有可能被淘汰。华为的干部能上能下制度，从思想上打破了终身雇佣的弊端，保证了华为的进取性，让死气沉沉、碌碌无为的人很难找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反思自己，否定自己，从而获得更多前进的压力和动力。
　　6。干部管理中的三个重点和三个激励。
　　首先，三个优势是：优先从优秀团队和有成绩的团队中选拔干部。不能持续实现管理目标的监事，应予以免职，主管免职的部门副职不能晋升至正职；优先选拔在一线和海外艰苦地区有良好责任业绩和工作的员工，进入干部后备队伍培训；优先选拔责任心强、自我批评精神强、领导风格好的干部担任各级领导。
　　三个激励措施是：鼓励政府干部到一线工作，特别是到海外一线和海外困难地区工作，奖励到一线，并向海外困难地区大幅度倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家的职业发展渠道；鼓励干部向国际化、职业化转变。
　　7。最好的人培养更好的人。
　　你生病时不能站直。什么样的价值观塑造什么样的年轻人。奋斗和创造价值，是一代年轻人的责任和义务。华为提倡先学会管理世界，再学会管理公司。但公司的发展需要核心尖端技术，发展技术的唯一途径在于教育。要让教师成为最光荣的职业，用最好的人才培养更好的人。华为的各级主管都应该有培养人才的责任，华为甚至要求各级主管不断培养后备人才。
　　8。盈利。
　　华为坚持盈利的原则，即华为从最高层到所有骨干层的总收入只能来自华为的工资、奖励、分红等，不允许有其他额外收入。从组织上和制度上，从最高层到执行层的个人通过关联交易的空洞寻求私利、掏空集体利益的行为已经被封杀。华为的人力资源政策越来越科学，员工的积极性也越来越高。
　　9。给机车加油。
　　要按价值贡献，拉大人才差距，让火车多干活，跑得更快。人才待遇制度不能按管辖来评价，必须根据贡献和责任的结果，以及他们在此基础上的奋斗精神来评价，充分体现了华为的价值评价和价值分配取向。向优秀的奋斗者倾斜，让懒人感受到最后淘汰的压力。在华为，有效的奋斗者是公司业务的支柱，是华为前进道路上的火车头和千里马。让火车头和千里马奔跑，让公司团队充满生机和活力。
　　10。一杯咖啡吸收了宇宙的能量。
　　每个人都必须敞开心扉，吸收他人的经验，形成和谐的集体奋斗。在这个世界上，一个人是不可能优秀的。要学会使用一些优秀的人才，就是要利用好别人的媒体，充分发挥他们的重点。我们需要让世界级的人才进入公司。至于RD，华为表示，它坚持内源和外源相结合的方法来吸引优秀人才。对内，不以成败论英雄。即使失败的人才和经验也要留在华为的团队中，从中提取失败的因素，总结并继续探索；对外来说，各种科学家都是被接受的，各有所长，比如日本科学家精，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国比利时科学家有能力领导世界。
　　11。向熵减方向发展。
　　任何一个大企业发展到一定规模后，都不可避免的会患上大企业病，华为也不例外，机构冗余，层层上报，决策缓慢，部门墙重。华为认为，为了提高组织活力，人力资源政策应该向熵减方向发展。首先，华为在组织结构上爆炸了人才金字塔的顶端，实现了全球能力中心的人才分布。其次，华为的干部流动和赋权机制制度化，培养未来的领导者。最后，华为人力资源的开放性也体现在吸取过去，淘汰懒惰员工上。华为的长期管理结构是一个耗散结构。通过耗散，可以获得新的生命，避免高阶引起的熵死。
　　12。让听得见枪的人去喊炮火。
　　华为的管控目标已经从集权逐渐转移到让能听到枪声的人去喊炮火，让前线组织有责有权；后方组织授权与监督。华为已经明确表示，最新的变化要以作战需求为中心，后方平台（包括前线的间接作战部队）要及时准确地满足前线的需求。机构设置的目的是为了打架。战斗的目的是为了盈利。后方组织的客户是前方作战部队，作战部队不需要的是多余的。这种组织模式必须基于有效的管理平台，包括流程、数据、信息和权力。