诊断组织温度把脉企业健康

　　正所谓家家有本难念的经，在金融风暴面前，没有遇到困难的企业并不多见，只不过处于不同发展阶段的企业，所面临困难的层次不同而已。这就好比流浪汉的问题是居无定所，而富家子的问题是食不甘味一样。作为企业的管理者，首要的任务就是要根据企业发展阶段、内外部环境，弄清楚企业当前面临的最主要问题是什么，并为之寻找适宜的解决方案，指引企业始终沿着正确的轨道发展。
　　有道是不识庐山真面目，只缘身在此山中，管理者身居其中，很难从中跳出来，也很难站在更为宏观、客观的角度去看待自己，有时明明存在严重的管理问题自己却浑然不觉，有时明明没有什么大问题却又被弄得心烦意乱；再则天长日久，对于企业发展过程中的各项问题，早已麻木、习惯了。甚至于当新员工怯生生地对公司提出一些不同意见的时候，都要忍不住责备他们少见多怪。
　　如果人们想保持健康，就需要做定期体检；企业若要基业长青，也应常做诊断。让管理专家为企业的健康把脉，适时对组织内部的各个方面进行诊断、评价与分析，以便及时发现组织中存在的各种问题，并从中找出制约公司良性发展的本质性问题。
　　组织温度是组织健康状况的体现，反映企业在经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设等方面的综合状况及水平。同时，企业的组织环境、经营状况、管理规范程度、人力资源管理政策、文化氛围等综合因素，又直接影响员工士气及工作满意度，进而影响企业生产率的高低。为了量化评价企业在以上诸多方面的经营管理水平、企业文化特质，可以通过组织温度调查的方式进行系统的调研与分析，通过统计得出相应的量化指数以利于企业自评，为企业对自身问题深入理解提供理性的量化依据。
　　选择调查时机
　　进行组织温度调查，需要选定恰当的时机。通常来讲，当企业内、外部环境发生重大变化时，尤其应当关注组织的健康程度，提高抵御风险、化解危机的能力：
　　当组织发生重大变革，如机构重组、管理模式改变、发生重大人事调整等；
　　公司迅速扩张，如由单体公司发展成为集团化或类集团化公司、在异地设立较多分支机构、涉足新行业等；
　　企业出现突发事件，如员工流失率上升、员工信访量上升、客户投诉率上升、或因管理疏漏造成公司重大损失；
　　外部市场环境发生重大变化，如突遇全球性金融危机、行业出现重大利空消息等
　　另外，每年的年初、年中、年末，也是进行组织温度调查的良好时机。企业在此时进行组织温度调查，可以及时评估企业内、外部各项经营管理活动，监督企业经营管理绩效，为企业领导团队有目的地采取应对、改进、提升策略提供决策依据。
　　选择调查内容
　　全面的组织温度调查所包涵的内容比较广泛，涉及企业经营管理的各个方面；
　　战略方向：企业的战略制定是否恰当，是否充分考虑了行业前景、企业发展阶段、企业的核心优势与能力：是否制定了具体的发展规划来支撑战略的实施；
　　经营策略：公司是否根据战略规划制订了年度的经营策略和目标，是否具有详细的年度经营计划；
　　企业文化：公司是否具有明确的文化价值理念，是否采取了有效的推广措施来塑造文化氛围；
　　组织管理：组织架构设置是否合理，能否支撑企业战略与经营目标的实现；
　　人力资源管理：人力资源方针是否与企业经营方针一致；是否有利于生产效率、管理水平的提高；企业及员工个人的工作目标是否清晰，指标是否恰当；考核激励制度的激励效果与公平性如何等；
　　管理制度：是否具有健全的管理制度体系；管理制度是否有与企业价值理念相背的导向；
　　管理团队：管理团队职业素养、管理风格、称职度如何；
　　组织温度调查既可以进行全面检将企业管理所涉及的方方面面都列入到调查内容中；也可以根据企业的实际情况，针对性选择一些重要内容进行专项检的细致调查。为了更加深入了解某一项或几项管理效果，追溯企业管理问题的根本性原因，般来讲，推荐企业采用专项检的调查方式。
　　进行组织温度调查时，首先要确定调查的主要方向和目的，然后根据调查目的运用倒推法确定调查维度与内容。也就是说，咨询顾问根据调查目的先进行小范围的预调研，提出针对关键问题的初步假设，即假设企业在其关注的领域存在某一方面的问题，并根据行业经验、咨询实践经验预测问题的原因，然后再针对这些假设、预测在后续的问卷调研、访谈调研中进行验证。
　　以下是某集团公司对各分支机构综合经营管理状况的年度调查案例：
　　该公司计划对全国的分、子公司进行组织温度调查。其主要目的在于考察分、子公司经营层对于总部战略构想的理解程度、经营策略的执行力度、管理要求与指导原则的推行力度、对公司文化与价值观念的宣传推行力度、经营团队的管理能力、职业素养等方面，这样调查维度可参照表1进行选择；如果调查侧重于分、子公司经营层团队的领导力与影响力等称职度情况，则可参照表2进行调查维度设计：
　　设计调查问卷
　　组织温度调查的实施方法通常有文件资料法、访谈法和调查问卷法三种。其中调查问卷法是管理诊断最常用的方法之一。问卷调查之前，一般先进行问卷设计，即根据调查目的编制一套结构性的问题，由调查样本员工在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
　　为使所设计的问题具有较强的针对性，在设计问卷时，经常采用倒推原理，即从结果倒推原因。常规思维模式是正向的，习惯于从原因去推导出结果或结论。运用这种思维模式设计组织温度调查问卷通常面临较大的困难，即我们不知道原因是什么，因为它正是企业进行组织温度调查所要寻找的答案。显然，这种模式行不通，否则企业也就不需要花费较大成本进行调查了。倒推原理则是一种逆向思维模式，通过结果顺藤摸瓜找到现象背后的原因。
　　比如：在调查人力资源中激励机制时，我们会预想：如果企业的激励机制有问题，很大程度会反映在员工对于薪酬的满意度上。而据经验，绝大多数企业员工对于薪酬都是不满意的。但不同企业员工其薪酬不满意的原因却各有不同，有的是因为整体薪酬处于中低水平而不满意（外部不公平问题），还有一些企业实行高薪战略，员工薪酬待遇普遍很高，但大家仍会感觉不满意，因为他与同事比、上级比，感觉差距太大（内部公平性问题），或者觉得公司搞平均主义，没有体现出按劳付
　　酬、按工作价值付酬的薪酬原则（薪酬没有与业绩考核挂钩）。罗列问题可能产生的各种原因，就形成了问卷的设计：
　　您对目前的薪酬水平满意吗？（单选）
　　很满意较满意
　　不满意很不满意
　　填写不满意或很不满意的理由是：（限选3项）
　　薪酬与外部相比没有竞争性，基数太低
　　薪酬内部不公平，上下级差距太大
　　薪酬内部不公平，同级之间差距太大
　　薪酬结构不合理
　　薪酬没有体现多劳多得，干多干少一个样
　　薪酬没有体现出个人的真正价值
　　其他（请注明）
　　深入分析调查结果
　　调查结束后，首先要对调查问卷进行汇总、统计，并计算出有多少比例的样本员工选择每个选项。比如总共有200人参与调查，统计其中有98人选择了没体现个人价值，那么就有49的样本员工选择该项。据此做出直观的图表，以利于企业方管理者明了地了解调查结果（见图1）：
　　统计出调查结果仅仅是第一步，最重要的是结合文件资料调研、访谈调研所获得的信息，对调查结果进行深入、系统地分析，只有找到了问题的根源才有可能采取正确的纠正对策。就事说事的结果处理方式，对企业改进与提升管理是没有帮助的。
　　例如对上述调查结果可继续分析如下：
　　薪酬激励在企业中是一个永恒而又敏感的话题。可以说多数企业的员工对于薪酬激励都是不满意的，但一味提高薪酬的绝对值是否就能够提升员工的满意度、提高工作积极性呢？其实并不见得。因为虽然都是不满意，但不满意的原因却各不相同，比如对上述调查结果，外部不公平因素占32。说明企业整体的薪酬水平一般，对外竞争力不强。但员工并没有将薪酬绝对值放在不满意的首位。员工对于薪酬不满意的首要原因是薪酬回报与个人付出不相匹配，因为没有体现个人价值与没有体现多劳多得这两项的比率都很高。
　　为什么员工会感觉个人价值没有得到体现？结合其他调研结果分析，原来该企业没有实行科学的绩效管理体系，对员工的评价是靠上级领导的主观印象与感觉。换句话说，当企业缺少对员工个人工作价值进行客观的评价与衡量的时候，一方面使得员工的薪酬给付缺乏依据，另一方面也会导致员工高估自己、低估他人的利己倾向。
　　再比如对部门协调困难原因的调查（见图2），经统计得出以下结果：本位主义位列第一，占了高达56的比重；缺乏主动位列第二，占52的比重；流程不顺占了42的比重。假如结果到此为止，那么企业采取的措施很有可能就是克服本位主义，提高工作主动性，理顺流程与职责，解决的对策是通过培训和宣传进行修正。但实际上，为什么各部门会有那么强烈的本位主义呢？经过系统分析，原来该企业对于各部门都有严格的绩效考核，且对部门的考核成绩与部门绩效工资总额挂钩，这本来没有错，问题出在对各部门的考核指标设置上，过分强调了各部门的职能与重点工作，而没有考虑到部门间的关联指标、共担指标。由于员工担心多做多错，故而对于考核指标外的工作，尽量推托与回避，这就是本位主义、缺少主动现象背后的原因。经过对考核体系的优化后，这个问题自然也就迎刃而解了。
　　实施调查注意事项
　　在实施组织温度调查的过程中，有几个关键环节，需要企业与管理专家共同关注。
　　首先，在正式实施调查以前，应当根据调查目的先进行预调研，大致了解企业的管理现状、问题聚焦点，以确定调查的重点，使得后续调查工作能够有的放矢。
　　其次，企业要认真处理组织温度调查结果。许多企业每年也会自己组织各种员工满意度、忠诚度等调查，但多数企业由于缺乏专业人员及专业技能，往往是有调查没分析、有分析没对策、有对策没实施、有实施没检查。使调查工作成为一种形式。一般来讲，外部专家对于调查结果不仅会有统计与分析，还会根据调查中发现的突出问题提出改进与提升建议。企业首先应以正确、开放的心态来看待诊断结果，请专家向中高层管理团队通报诊断报告，使管理者了解公司在综合管理方面的水平和存在的问题，进而根据建议做出相应的改进，让员工感受到企业改进管理的决心和态度，这样员工才更愿意参与到企业管理中来，积极为企业的健康发展献计献策。