创新型企业人才轻盘点

　　近年来，人才盘点逐渐成为人才管理领域的热门话题，相关研究和实践也比比皆是。国内传统行业领先者华为、华润、万科等，以及互联网行业发展比较成熟的阿里巴巴、京东等，已经形成一套行之有效的人才盘点流程、工具和方法。不少企业负责人和HR纷纷表示要在自己的企业实施人才盘点。但在实施人才盘点时，很多企业处处碰壁，尤其是处于创业阶段或快速发展期的互联网企业。
　　在行业发展背景下，互联网企业获得了难得的发展机遇，急需做好人才盘点工作，以人才驱动战略落地，进而打造企业人才竞争的持续优势。那么，互联网企业应该如何有效推动人才盘点呢？人才盘点为何难推进
　　互联网企业给人的印象大多是开放的、包容的、创新的，但在互联网企业开展人才盘点往往却是比较困难的。笔者服务过众多互联网企业，在开展人才盘点项目时都遇到了来自各方面的难题和阻力，这是在其他行业企业中比较少见的，而且非常具有行业特色。在互联网企业实施人才盘点之所以困难，主要有以下三方面的原因：
　　人才管理基础薄弱
　　互联网企业管理者通常是产品或技术出身，他们习惯于把主要精力放在业务管理上，关注业绩指标的达成，而在人才管理上投入的时间和精力相对较少。因此，互联网企业会出现人才管理发展跟不上业务发展的现象，人才管理机制、流程与方法的科学性和体系化均有待提高，这就间接导致企业内部缺乏实施人才盘点的整体氛围，管理层和员工对人才盘点也缺乏正确的认识和理解。
　　业务环境多变
　　互联网行业发展迅速，企业面临着互联网经济浪潮的冲击，其组织架构、岗位设置和岗位职责往往需要频繁地调整。例如，有一些企业的组织架构仅半年就需要进行调整，对人的能力要求也会随之改变。这时候，企业管理者或人力资源部门就会担心已经构建好的人才標准会在一段时间后不再适用，也有可能有些核心人才在盘点过程中流失，人才盘点工作也难以向前推进，最终使盘点结果的有效性受到质疑。
　　业务部门参与积极性低
　　一般来说，业务部门负责人对人才盘点工作会呈现两种态度，一种是不认同、不配合，另一种是认同但不配合。在前者中，业务部门负责人认为自身专业性较高，对下属比较熟悉和了解，不实施人才盘点也可以对团队成员做出准确的评估，认为实施人才盘点的价值不大，在盘点过程中也不太配合；而后者虽认同人才盘点工作的价值，但他们担心盘点的结果会影响自己的人事决策权，因此在盘点过程中同样也不太配合。三招助力人才盘点落地
　　针对互联网企业人才盘点的难点和阻力，结合以往的项目经验，笔者认为互联网企业在推动人才盘点时，可以重点关注以下几点：
　　获得高层管理者认可与支持
　　人才盘点如果仅仅由人力资源部门来运作，而高层管理者对此并不关注，员工们就会认为这是一件无关紧要的事情，在这种前提下实施人才盘点，效果会大打折扣，最后甚至会变成走过场。那么，人力资源部门应该如何吸引高层管理者对人才盘点工作的注意力，并加大对这项工作的投入与支持呢？在企业里，高层管理者最关注的就是业务的增长、利润的提高等，因此，人力资源部门应该向企业高层强调，人才盘点是为公司战略、经营、业务服务的，通过人才盘点，我们可以看看哪些人能够为公司的发展作出更多的贡献，同时也可以评估哪些人正在拖低公司的人均效能，继而有针对性地进行人员调整，制订人才发展规划等。HR从这种角度说明人才盘点的重要性，更能引起高层的兴趣。
　　在人才管理基础比较薄弱的互联网企业，高层的支持尤为重要，如果能动员高层管理者在人才盘点启动会上发表讲话，详细讲解人才盘点项目的意义和价值，统一企业上下的理解和认识，将为人才盘点的推进奠定良好的基础。
　　让业务负责人担纲主角
　　让业务部门负责人成为实施人才盘点的主导方，将他们推向前台，有助于盘点工作的顺利推进。一方面，从业务需求角度出发，向业务部门负责人传递人才盘点的价值。例如，人才盘点能够使他们在团队管理上更有章法，通过深度把握和发掘下属的优势和潜能，运用更有针对性、效果更佳的员工管理、辅导和激励等措施，促进团队业绩的达成。此外，人才盘点工作会给业务部门的日常管理工作输入很多有价值的信息和资料，使他们的决策更科学、有效，而不是剥夺他们的决策权；另一方面，提高业务部门负责人在人才盘点中的参与度，明晰需要他们参与配合的工作事项，如对下属的能力评价、预盘点会和人才盘点会等环节，强化他们的价值贡献，加强他们与人才盘点的联系，使他们在潜移默化中对人才盘点的价值和结果逐渐认同。一旦业务部门负责人成为人才盘点的主角，接下来的工作推进就会比较顺利。
　　实施敏捷式的人才盘点
　　互联网行业的产品普遍采用敏捷开发的方式，同一个产品，先发布和后发布的差别还是比较大的。以微信为例，微信发布的小版本成本很低，可能只是调整了某一方面的功能，有时候只是根据用户当下的需求进行调整；因为产品需求的不确定性和变化性比较高，微信大多以一周或两周的时间作为产品更新的周期，而敏捷开发的形式可以立即对产品进行调整，能够快速响应用户的需求。这一理念同样适用于互联网企业的人才盘点。
　　传统的建模方式通过大量的资料分析、访谈调研、模型编码、数据统计分析等工作，构建比较全面、系统的能力模型，需要耗费3个月甚至更长时间。对于快速发展的互联网企业来说，可能模型建完后企业的组织架构或人才标准都已经发生改变。因此，笔者建议互联网企业构建轻量级的人才标准，动态、敏捷地去推动人才盘点项目，而且项目周期不宜过长，以确保盘点的结果能够应用于企业当前的发展。
　　人才盘点是一个动态的过程。互联网企业在制定用人标准时，需要基于当下的业务战略，可以借鉴原有的能力模型，在内部充分研讨下确定需要关注的核心能力指标（一般不超过10个）。同时，要将人才盘点视为一个动态循环和不断完善的持续过程。去年8月份，笔者为一家互联网公司开展人才盘点，仅用了2周时间就构建出一整套人才标准体系，包含34个能力指标的名称、定义和行为等级描述等，有了标准后立即启动测评，开展上级评价，召开人才盘点会议。整个人才盘点工作在10月份全部完成，两个多月就完成了对二百多人的盘点，做出数百份个人测评报告、十多位上级负责人访谈资料等等。
　　总之，在互联网企业实施人才盘点，重点往往不是技术层面上的工作；相反，获得高层的支持，撬动业务部门负责人参与进来是极其重要的。同时，还需要关注盘点的敏捷性和灵活性，确保盘点的结果能够匹配公司战略和业务变化的需要。