高效团队五步进阶

　　优秀的团队使工作事半功倍，而打造出一支高效团队，是管理者重要的任务之一。
　　王辉
　　北京大学光华管理学院组织管理系副教授。研究领域主要有组织行为学、人力资源管理、企业文化、成就动机、团队建设与团队绩效等，著作有《组织中的领导行为》等。
　　识别高效团队
　　高效率的团队一定具备明确的、可修正的工作目标，并有一套合适的工作流程，同时，团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候，有两个非常关键的维度：团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征：
　　一是具有清晰的团队目标和使命感，并且这些目标和使命感在团队成员间要达成一致和认可；
　　二是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里，扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶，而不是踩在别人的肩膀上往上爬。因此，牺牲他人的利益实现自己的目标不是高效率团队的特点；
　　三是团队成员能力、技能及知识互补，能够达到真正的配合及补充；
　　四是成员需要接纳别人的观点，同时分享自己的想法；
　　五是在团队取得成果时，哪怕只是取得阶段性的成果，团队成员也注重在内部的分享和共识，避免个别人独享成果，或埋没他人成绩的现象发生。
　　打造高效团队五步进阶
　　管理者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说，建设一个优秀的团队，在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执行任务和修整期五个阶段。
　　第一阶段：形成期
　　团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成，在团队形成期缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段，整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时矛盾多、内耗多，一致性很少，有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。
　　此时，管理者的主要任务是以下两个方面：
　　初步构成团队的内部框架
　　在团队成立伊始，管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、工作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。
　　建立团队与外界的初步联系
　　一、建立起团队与组织其他工作团队及职能部门的信息联系和相互关系；
　　二、确立团队的权限，如资源使用权、信息接触的权限等；
　　三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系，例如，如何建立考评下属、职位晋级等制度；
　　四、争取各种支持，如技术系统（包括信息系统），高层管理者的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的支持；
　　五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。同时，管理者必须立即掌控团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保工作的顺利开展与进行。
　　此阶段在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助，领导风格要采取控制型，不能放任，团队目标由领导者自己确立（但是要保证合理，获得大多数成员的认同），清晰明确地告知队员团队的目标。此时也要尽快建立必要的规范，规范不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。
　　第二阶段：震荡期
　　本阶段群体处于冲突之中，团队成员抵制群体加之于自身的控制，在工作方式、规范目标等方面出现矛盾，于是开始出现冲突波折。员工的特点是挫折与焦虑并存，人际关系紧张，不满情绪出现，生产力比较低下，解决问题的速度非常慢。
　　作为管理者这时要注意开诚布公，一定要营造一个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议，而不是忙于压制，要鼓励成员把自己的意见和个性化特征表现出来，达到求大同存小异的效果。
　　其次，要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候，管理者需要及时疏导情绪，比如搞一些娱乐活动等。管理者需要慢慢建立规范，然后鼓励大家参与决策，在顺应的过程中注意调整，以期成功渡过震荡期。
　　第三阶段：规范化
　　规范化阶段里，团队内部成员开始形成紧密的联系，产生出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的目标达成一致。经过前一段时期的震荡，团队逐渐走向了规范。组织成员开始以合作的方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，相互之间也产生了默契。
　　在这一阶段，最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造，促进共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感，营造成员间互相合作、努力奉献的氛围等。
　　对于团队领导来说，由开始的熟悉变成了难得的信任，工作的重点从人际关系逐渐转向工作效果本身，要注意随时解决工作中出现的问题，注重员工工作技能的提升，建立工作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象，管理者要重视这一问题。
　　建立更广泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新加入的人员，必须让其尽快融入团队之中。在授权的同时，要维持控制，不能一下子授权太多，授权的同时要注意监控，否则要么不能很好地激励下属，发挥他们的自觉性，要么过于放任自流，导致权力的滥用。
　　第四阶段：执行任务
　　这个时候的团队经过形成、震荡和规范期，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，高效地完成任务。在这一时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断地出现。
　　因此，这个时候的团队生产效率最高，运作上也最顺畅。但是，管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在自己身上，而应该公平地分享成果，体会成功的喜悦。同时要注意监控，关注团队运行过程中有没有什么问题发生。最后，管理者还应该注意变革。团队所处环境可能不断变化，团队也应该采取相应的改变，注意目标的提升和培养。
　　第五阶段：修整阶段
　　对经过以上各个阶段的努力仍未能建成真正的高效率团队，在执行期表现差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些低效率团队的特征和表现，经过回炉处理，希望将团队锤炼成真正的高效率团队。于是，就会出现新的一轮团队建设。
　　首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起到积极作用的规范；其次是制定规范剖面图，分析规范差距；再次是听取各方面对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员工等，经过充分的民主讨论，制订系统的改革方案并做出必要的调整。
　　以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象，或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶段，可能会出现新的问题，因此又回到震荡阶段。而在规范化阶段的一个团队，有可能会回到形成阶段，重新开始新的一轮团队建设。
　　团队建设七项指南
　　领导力研究专家Yukl给出了建设团队的七项指南，它们可以用于大多数的工作群体和团队。
　　一、强调共同利益和价值
　　团队成员在目标、达到这些目标的战略和所需的合作上要努力达成一致，这样可以极大地增加、强化组织认同感。要强调相互的利益而不是各自的利益，同时确认共同的目标。鼓励团队成员共享信息和想法，互相帮助。
　　二、运用典礼和仪式
　　典礼和仪式可用于增加一个团体的认同，使成员认为自己的团队非常特别。迎新仪式用于引进新的成员，退休仪式用于欢送老成员的离去，颁奖典礼用于庆贺成员特别的成就，周年庆典用于纪念组织历史发展过程中的特殊事件。当需要强调组织的价值和传统时，仪式和典礼最为有效。
　　三、使用符号发展团队的认同感
　　团体身份的符号诸如团队的名称、口号、标志、徽章或徽标，可以展示在旗帜、标语、衣服或文具上，甚至一个特殊样式或颜色的衣服也能表明团队成员的与众不同。符号可以非常有效地帮助创造一个团队的独特身份。当成员统一穿戴或展示成员符号时，团体认同感将得到加强。
　　四、鼓励和促进相互交流
　　如果成员在个人基础上相互了解、相互交流，就更有可能发展成为一个团结的团队。促进友好社会交流的一个方式是举行周期性的社会活动，诸如晚餐、午餐和舞会。各种不同形式的户外活动也可以用于促进社会交流（如一起参加一个运动会、音乐会或者野营、旅行等）。在团队成员共同工作的空间内，可以装饰代表团队成就的符号、价值声明及显示团队进步的图表。
　　五、告诉成员团队的活动安排和成就
　　当人们很少收到有关团队或部门的计划、活动和成就的信息时，人们倾向于感到疏远和不悦。非常重要的一点是使成员知道这些信息，并向他们解释这些工作如何促使使命的达成。
　　六、引入过程分析会议
　　过程分析会议是坦率的、公开的人际关系的讨论，其目的是努力改进团队的沟通过程。这个方法要求每个团队成员提出使团队更为出色的方法。这些建议应当集中于成员如何沟通、一起工作、做出决策和解决分歧，而不是在工作的技术层面。一个类似的方法是要求每个成员描述其他成员做些什么能使他她在组织中的角色更容易完成。这些讨论应当得出一系列具体的改进工作关系的建议。
　　通常一个更好的方法是由一个受过训练的促进者而不是团队领导者引入过程分析会议。讨论人际关系比讨论工作程序更为困难，需要相当的技能去引入这种类型的会议。一个在过程分析中没有受过训练的团队领导者，可能使团队关系变得更坏。
　　七、增加相互合作的激励
　　基于个人绩效的奖励将鼓励团队成员相互竞争，而基于团体绩效的奖励则鼓励合作。增强团结和团队认同的一个方法是强调正式的激励，如基于团队绩效的奖励。另一个方法是使用自发的、非正式的奖励，强调服务于团队的重要性。例如，在团队完成一项困难的任务之后，尤其是超时或加班工作之后，就给成员额外的休假；在达成重要的目标之后，为团队成员和他们的家庭举行一个特别的庆贺晚会等。
　　高效团队的高效领导
　　上述内容，都是为了帮助大家理解和分析团队的运作方式及对绩效的影响因素，其目的是帮助领导者更好地管理团队。在这里，我们提出一些具体的行动指南，来帮助大家当好一个团队的领导。
　　第一，要管理好一个团队，首先要管理好自己。
　　要成为一个优秀团队的管理者，自己要在各方面努力做到最好，成为团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响团队中的每一位成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一个成员。
　　第二，要在团队中做好培训工作。
　　要把公司的文化和核心价值观、自己的特长、在实际工作中的经验传授给团队中的每一个成员。我们尤其要指出培训和培养团队精英的重要性。团队的领导要成为一个教练，指导团队的成员，让团队的精英承担更多的工作，同时也发挥更大的作用，并且成长为团队的主力。
　　第三，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握如何高效率完成工作目标的方法。
　　换句话说，给团队成员设定清晰的目标和任务，这将直接影响到团队的绩效和结果。
　　第四，灵活授权。
　　随着团队的建设和发展，管理者要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。灵活授权显示了管理者对团队成员的信任，也给了团队成员学习与成长的空间。同时，要积极地引导团队成员调整心态，准确进行角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。
　　第五，充分发挥团队的凝聚力。
　　团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的所有成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，是团队精神的最高体现。
　　第六，做好团队的幕后总指挥。
　　团队成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，培养成员在工作中出现什么问题都能及时汇报沟通的工作习惯。管理者通过个人的工作经验、阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决方法，处理好工作问题。
　　第七，协调好与上层的关系。
　　管理者要把上层的任务和思想传达给自己的每一位成员，让团队至上而下达到良好的协调，圆满实现公司的目标。
　　课程链接
　　本文为《组织中的领导行为》课程的一部分，该课程介绍了国内外主要领导理论的内容及应用实例，包括领导行为理论、领导权变理论、魅力型领导与变革型领导理论等，结合团队建设、战略型领导等内容，深入探讨了领导者如何应用相关的理论，结合自己的管理实践，提升自己的领导水平，提高领导的有效性。