企业领导者应关注业绩还是员工

　　究竟是什么造就了卓越的领导人，这已有许多讨论。身为科学家，我想谈谈相关的数据资料。2009年，詹姆斯曾格（JamesZenger）公布了一个很有趣的调查：通过调查六万名员工从而找出，领导者的不同特质组合是如何影响员工对上司是否是卓越领导人的看法。曾格考察注重业绩和社交技能这两个特征。注重业绩包括强大的分析能力，以及强烈的推进和解决问题的动机。但是，如果领导人被视为极度重视业绩，他们被看做卓越领导人的机率只有14。社交技能包含了沟通和同理心之类的特性。如果领导人拥有强大的社交技能，他被看做卓越领导人的机率甚至更低，只有区区12。
　　然而，在注重业绩和社交技能两方面都很强的领导人，被看做卓越的可能性上升至72。
　　社交技能具有很大的乘数效果。拥有强大社交技能的领导人，能够更有效率地利用团队成员的分析能力。拥有社交智慧以预测团队成员将如何共事，就能做出较好的搭档配对。往往最初看似是与任务相关的困难，结果其实是人际关系的问题。某员工可能认为其他员工贬低自己，或认为自己做了所有工作，而他的搭档却无所事事，以致共事双方不会全力解决原本可解决的问题。社交技能强的领导人，较善于判断及处理这些常见的职场困境。
　　那么，有多少领导人在专注业绩与社交技能两方面都获得高分评价？如果这两者的组合可产生高效领导人，公司应该已经想通了这一点，并提拔这类人才担任领导职务，对吧？完全不是这样的。神经领导力研究所（NeuroleadershipInstitute）所长大卫罗克（DavidRock）最近与管理研究集团（ManagementResearchGroup）合作，进行了一项调查以找出答案。他们请数千名员工评价自己的上司，考量的指标是注重目标（Goalfocus，类似于注重业绩）和社交技能，以查看有多少领导人两项都是高分。结果很惊人：两项皆获高分的领导人不到1。
　　为什么会这样？正如我在《社交：联系刺激大脑之谜》（Social：WhyOurBrainsAreWiredtoConnect）这本书中提到的，我们的大脑很难在同时专注于社交和分析。尽管社交的思考和分析的思考并非是截然不同的感觉，但进化使我们的大脑以不同的网络来处理这两种思维方式。在大脑额叶，靠近颅骨的外表面区域负责分析思考，因此和智商有高度相关。相较之下，在大脑的中央区域，两个半球接触之处，则支持社交思考。这些区域让我们根据所观察到某个人的行动、言语和情境，拼凑出对方的思维、感情和目标。
　　以下是关于大脑的一件非常令人惊讶的事。前述两个网络的功能就像一个神经跷跷板（neuralseesaw）。在无数的神经影像研究中，这两个网络其中之一的活动若是越积极，另外一个就越安静。虽然也有一些例外，但一般来说，进行其中一种思考活动，另一种活动就很难进行。可以肯定地说，在企业界，分析性思维历来就是关键技能，因此让人更难以看出足以影响生产力和利润的社交问题。此外，员工因为技术实力而被提拔到领导职位的可能性高得多。因此，我们提拔的人员，可能缺乏社交技能以使团队发挥最大能力，而且我们没有培训他们，以协助他们在晋升后茁壮成长。
　　我们如何改善？首先，在雇用与晋升的流程中，我们应该更加重视社交技能。其次，我们需要建立一种文化，奖励同时使用神经跷跷板的两边。我们未必能够轻松地搭配运用它们，但知道有另一个角度来解决问题和提高生产力，可协助领导人建立较佳的平衡。
　　最后，训练我们的社交思维，让它逐渐强化，是有可能做到的。社会心理学家正开始研究这类培训是否会有成效。可使这种训练变得有趣的一个令人兴奋的前景是，最近发现，阅读小说似乎可暂时强化这些心智能力。如果阅读《麦田里的守望者》（CatcherintheRye）或格里森姆（Grisham）的最新小说真能成为提高利润的关键，那不是很好吗？