如何培养并留住表现卓越的团队

　　说到实施敏捷技术的好处时，高产出和超高生产力是人们常常提到的亮点。评论者们给出一些建议，说明如何创建一个环境，培育并支持由创新人士组成的表现卓越的团队。
　　Forrester研究所有一篇论文名为《最佳实践：构建表现卓越的应用开发团队》，作者JeffreyS。Hammond提出构建表现卓越团队的三个最佳实践：
　　最佳实践1：为团队招募合适的人员
　　最佳实践2：创建本质上激励开发的文化
　　最佳实践3：使用精益软件技术管理你的团队
　　在Hammond看来：
　　合作伙伴式开发小组是保证业务成长的最佳方式，因为他们足够灵活，而且具备有创意的软件开发职业人士，大家能够组成表现卓越的团队。希望打造合作伙伴式开发小组的管理人员，可以考虑调整招聘方法，吸引更多有创意的开发人员。他们还可以调整文化，保证让表现卓越的人感到开心，并创建好环境，让雇员们都向着表现卓越的方向努力。最后，他们还应该用不造成障碍的精益软件开发流程来管理这些表现卓越的团队，保证他们尽可能处在流式工作状态，完成我们付钱让他们做的事关重大的工作任务。
　　如何吸引并留住天才，FastCompany的博客作者AaronShaprio就这个话题写了文章《为什么数码天才不想在你的公司里面工作》，他在其中列出一些会打击天才并破坏他们表现的反模式：
　　他们的每一点工作都要经过层层官僚机构。
　　做到平庸就已经足够好。
　　尝试和错误会遭到无情谴责。
　　你的公司有层层组织，要想升到最高层，似乎需要一生的时间，而且在整个公司的领导层里面没有数字天才的位置。
　　你们的办公室冰冷、无情、令人郁闷。
　　他说：
　　无论他们是开发人员、设计人员、制作人员、市场人员还是业务人员，能够驱动数码天才的，是要做伟大的事情，做出真正的改变。
　　大多数公司都不能提供这样的条件，所以他们会略过你的公司，在其他更有创意、更令人激动的地方工作。如是而已。不过好消息是：你也可以提供令他们兴奋和感到伟大的东西。
　　不过，仅创造出有可能让人表现卓越的环境还不够，即使团队在一起能够表现出色，也要确保他们把精力放在做正确的事情、交付正确的结果上，这样才能为组织创造最大化的价值。
　　J。D。Meier使用了关于表现卓越团队的能力和资源的5个问题：
　　我们有能力，但是资源足够么？
　　我们有资源，但是能力足够么？
　　我们有能力和资源，但是我们有产出么？
　　我们有能力、资源和产出，但是我们的效果如何（是否针对目标和期望的产出）？
　　我们有能力、资源和产出，但是我们的效率如何（现在我们知道要做什么了，我们能做好么）？
　　他重点阐述了第三个问题：
　　这会强迫你分析和评估需求、产出和供应之间的关系，并提出关于推动和拉动两种策略的问题，提出关于团队的结构和设计的问题，提出关于如何切分和合并工作的问题，随之而来就是如何切分和合并团队的问题。这里也非常适合使用约束理论来分析，找到最糟糕的瓶颈，并将瓶颈推开（瓶颈总会在某个地方，如果你知道它在哪里，你可以判断那是不是它最合适的地方，或是拿它怎么办。此时也很合适探索执行时要用到的不同的方法论、策略和系统。比如，如果你想更快响应需求，并通过执行引擎来拉动工作，那么精益实践是很好的开始。
　　TomReynolds写了博文《寻找卓越表现》，其中，他把表现卓越的团队的环境和特性比作一棵树：
　　我把树根（价值观）做如下描述：
　　承诺、勇气、尊重、开放、聚焦、节奏、做事有先后
　　下面这些是树叶：（表现卓越的特性）
　　授权、自组织、信任激励我们、拥有自主决策权和主人翁精神、基于经验、协作、共识驱动、相信我们无往而不利、建设性的不同意见、为团队的成功而承诺
　　我们这棵树的果实，我们表现卓越的标志如下：
　　更快实现商业价值、得到合适的商业价值、得到喜出望外的结果、无所不能的团队、供团队和个人成长的空间
　　表现卓越的团队既可以有很好的工作成果，同时有很高的工作效率，对于培养这样的团队，您发现哪些因素能起到作用？