柳传志的思想关于赢的解答

　　20080325《市场总监》
　　伟大的时代需要伟大的思想。
　　回眸改革开放的三十年，中国经历了沧桑巨变，政治、经济、文化的巨大进步不断地改变我们的思考方式和生活方式，推动社会前行。而间行其中的则是无数富有思想创造力的人物：柳传志、尚福林、马蔚华他们身体力行，成为我们这个大国复兴的理性力量；梁从诫、秦晖、高耀洁们则致力于让社会发现自我的群己权界过程，伸张公共精神，成为公民社会的启蒙者；何振梁、唐师曾、刘小东们则在频繁的东西游走中完成自我的和谐，在自己的领域向世界展示变化中的中国。
　　历时一个月，在三十位思想推动中国的候选人评选中，专家评审和网络投票正在同步进行，十位思想力人物即将破茧而出，他们以思想的方式实践，以实践的方式思想，成为激荡三十年中的璀璨明星。
　　不止一个人感叹：柳传志不写回忆录，足以令中国商业简史抱憾怅惘。在他们看来，柳传志的回忆录一定胜过《韦尔奇自传》，因为他有太多的故事与传奇。
　　不管人们怎么劝，人情练达、世事洞明的柳传志立誓终其一生不写回忆录。柳传志曾经这样向笔者解释：回忆录要好看的话，肯定要充分揭示这些年做企业的真实境遇与感受，那样的话，肯定伤人，对我来说这犯不着，所以选择放弃。
　　回首过往，其实在柳传志创办联想的过程之中，最难的事情并不是如何开展业务，如何跟外国企业竞争，最难的事情是如何智慧地适应、应对当时中国的商业环境。
　　确切地说，正是深具中国特色的商业环境的影响与淬砺，塑就了柳传志卓而不凡的管理智慧与思想，使他引领着联想平滑、安稳地拐过大弯，赢在转折点上。
　　转折点上的柳传志
　　私底下，若非相熟，柳传志多是一副不苟言笑之态。联想投资总裁朱立南与柳传志私交甚笃，在他看来，柳总很重感情，人也很风趣，很开得起玩笑，只不过外界把他神化了。
　　柳传志很喜欢看《只有偏执狂才能生存》这本书，他做起事情来非常执著、坚定，只要是班子讨论定下的事情，向来不会轻易变更。对战略目标坚持追求、永不放弃，可能在某些时候有些战略目标一时无法达成，但是绕个圈子换种方式，还是要达成。
　　如果花点精力认真梳理、归总柳传志的思想，你可能会失望，因为，他的那些被冠称为经典的管理名言竟通俗如白话，比如屋顶模型、管理三要素、拐大弯、复盘思维、不把长跑当短跑、毛巾挤水、说到做到
　　经济学家张维迎教授说，在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许多并不简单的内核。
　　现在，让我们看看在联想重大转折点上，柳传志的所作与所为。
　　24年来，联想至少经历了三次极速倍增的跨越式发展阶段。
　　第一个阶段是1988年至1994年，经营收入增长了2100。这期间的联想可谓内忧外患，孙宏斌事件、倪光南事件最为典型。联想上上下下都盯着柳传志期待着他的决策，那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。柳传志说。
　　贸工技的最终确立，使联想暂时摆脱了路线之争。1995年到2000年，贸工技贯穿了整整5年，之后杨元庆强调高科技的联想，也是对贸工技的承继与刷新。其后数年，对贸工技的各种指摘逐渐增多，直面诸多说辞，柳传志心态平和，语气坚定，不应质疑‘贸工技’，因为没有‘贸工技’就没有联想的今天。
　　第二个阶段是1994年至1997年，经营收入增长了127。这段时间，联想在内地和香港之间，做了一次业务上、组织架构上、资源上的全面整合，史称京港整合。联想的24年，有过重大的挫折和失败。最惨痛的一次失败就是香港联想大亏损，亏损总额1。9亿港元，香港联想濒临破产。柳传志的果决与铁腕在京港整合期间有了淋漓尽致的体现与发挥。
　　如果非要说京港整合留下了什么后遗症，那就是，在用人方面柳传志更强调因事择人。一种分析认为，从柳传志的用人经验看，不难看出他强烈的不安全感，也就是说，绝不轻易去把握他自己不确定的人和事。多年后的今天，联想已然做大，柳传志一直小心翼翼地规避、远离不确定性。为了企业的健康存续，柳传志咬着牙罢黜过领军人物，同时不忘给他们安装降落伞，以保证其软着陆。联想裁员，员工感叹联想不是家，柳传志痛感不要把企业当成一个真正的家，员工既要感受到有温馨的一面，更要奋勇争先而感到压力的另一面。
　　第三阶段是1997年至2000年，经营收入增长了127。1997年3月，北京联想和香港联想合并为中国联想，京港整合结束，柳传志、杨元庆一行十多人飞抵台湾，对台湾IT企业进行了密集式访问。期间，宏基在美国独立做品牌的惨败给了柳传志极大震动，柳断然否决了联想的国际化冲动，继续专注本土市场。
　　成为受人尊敬的规模化国际化企业，是两代联想人奋斗的目标，矢志追梦之余柳传志时常提醒杨元庆，不要把长跑当短跑，这句话柳说了很多年，但是不断有企业在这方面跌倒。
　　我最希望得到的是人才培养奖
　　有一本书《狼图腾》曾经异常流行，很多企业家从中汲取经商的智慧与韬略。杨元庆也提过狼性文化，柳传志不是很同意，在他看来，经营企业靠的是王道而非霸道。这是谙熟企业政治的柳传志经受彻骨历练后的真实心境表露。
　　当柳传志从联想集团董事局主席的位置上彻底退下来的时候，他最想做的一件事，就是通过对企业管理实践的摸索，来验证自己对选人、用人、培养人的体会。把选中的年轻人放在领军人物的位置上，由他们和我们共同选择行业，我们则代表大股东联想控股进行投资，继而用‘高举高打’的方式不断进入全新的业务领域，最终培养出联想进入多元化产业发展的能力。
　　这些年来，柳传志获奖无数，他曾经半开玩笑半认真地说，我最希望得到的是人才培养奖。事实上，柳已经以自己的行动赢得了这个奖项。
　　对于已经成长为国际化公司的联想来说，柳传志代表大股东联想控股行使非执行董事的权力，联想连着他的身家性命。
　　美国北卡罗来纳州首府罗利，联想集团总部所在地，柳传志每年要去3趟。那里，每临召开联想集团的董事会，柳传志总是不厌其烦地对美国人宣讲联想长年遵奉执守的毛巾挤水的经营思想，诚恳叙说成本管控的紧要与关键。
　　关于薪酬待遇，柳传志和其他董事有过分歧。美国人提醒柳传志注意国情，说如果不开出高薪，他们无法留住高级管理人员。柳传志告诉他们，联想的做事方法是，挣了钱才有高工资。海外业务还没有赢利的前提下，薪酬还搞得那么高，很不应该。在这样的大问题上，柳传志一直以朴素的思想牢固把持。
　　还有一个问题就是关于说到做到。联想员工在接受任务时，只要搞清楚了目标和责任，以及边界条件支持，随即投入无折扣的执行之中。柳传志和联想集团的洋CEO谈话，说业务要做好，还是要奉行说到做到、精准求实的执行能力与企业文化。
　　时至今日，整合IBM之PC部门已显露阶段性成果，柳传志送给杨元庆两句话：以妥协的精神柔化局面、以业务为主导把控全盘。
　　联想国际化如何修成正果，联想大家庭如何健康稳健地代际传承下去，这是柳传志最在乎的问题。
　　柳传志简介
　　联想集团创始人。
　　1944年4月生于江苏镇江市；
　　1961年～1967年，在西安军事电讯工程学院学习；
　　1967年8月～1968年11月，国防科委成都十院十所，实习研究员；
　　1968年11月～1970年4月，湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼；
　　1970年4月～1983年10月，中科院计算技术研究所，助理研究员；
　　1983年10月～1984年11月，中科院人事局领导干部处，干部；
　　1984年～2002年任联想集团总裁；
　　2002年至今任联想控股公司总裁。
　　实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了企业管理屋顶图理论等管理思想。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。
　　2000年1月被《财富》杂志评选为亚洲最佳商业人士，2000年6月被《商业周刊》评选为亚洲之星，2000年度评为CCTV中国经济年度风云人物。2001年被美国《时代周刊》评选为全球25位最有影响力的商界领袖之一。