松下朝日都在用的条绝妙管理经验如何打造一支灵活应

　　文山北阳平
　　2020年，新冠疫情的黑天鹅突然降临，各行各业为此都遭受了不同程度的危机与挑战。疫情之下，大到世界经济格局、小到个人生活方式，都悄无声息的发生着或大或小的变化。
　　企业组织团队更是如此，无论规模大小，都面临着或危或机的风险与挑战，没有几个企业或团队可以免于外部环境巨变所带来的冲击与影响，过去的经验、常识，很多时候已经无法照搬照用。
　　当既有的经验常识无法应对变化的时候，身为管理者的你该怎么办？
　　陈春花说过，充满危机的时刻，往往也正是企业自我激活的最佳时机。想要在技术迅猛发展、环境剧烈变化、黑天鹅不期而至时生存下去，每个企业、组织或团队，都要培养一种快速应对变化的能力。
　　这种快速应对变化的能力，源于组织成员的个人价值观。
　　就像达尔文所说的：能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的。
　　1、价值观无法撼动的根源：安全与安心
　　价值观不是与生俱来的。人出生之后，大脑会通过五感接收各式各样的信息，并在这个过程中形成各种价值观，比如幼年时期形成只要哭泣就能得到大人关注、满足需求的价值观。
　　追求安全舒适的体验是人的本能，人的行为基本上都是为了追求安全与安心而产生的，会本能地倾向于选择已有的价值观体系，守住现在的安全与安心领域，并选择符合自己价值观的想法与行动。
　　我们会在各种经历中形成各式各样的价值观体系，而这些价值观体系的积累与重叠，驱使我们做出符合自己价值观的判断和行动。
　　例如，一个人不想感受到与集体的疏远的价值观，如果与配合周围的人的价值观重叠，那么无论他在哪个集体中，都很有可能选择配合周围人的想法与行动，以此守护自己的价值观。
　　如果不想感受到与集体的疏远的价值观与只要远离集体就不会感受到疏远的价值观重叠形成，则很可能选择置身于集体之外。
　　日本企业经营顾问山北阳平指出，企业、组织或团队缺乏及时应对变化的能力，其根源正在于，每个成员业已形成的个人价值观，使他们总是停留在过去的安心与安全中，无法做出新的行动促成改变。
　　然而，无论是个人还是集体，价值观体系都有可能受家人、老师、长辈、朋友、上司的偶发性介入而发生变化。在企业团队里，一个有巨大影响力的管理者如果具备正确的价值观，并采取有效的手段，就能将下属引导到正确的方向上。
　　这也就是说，如果管理者采用能够在企业或团队中发挥作用的方式进行实践，价值观是有可能被改变的。
　　2、介入式管理术：从只看结果，到关注行动
　　山北阳平在《不要只问结果：如何打造一支灵活应变的团队》中介绍了其独创的介入式管理术，通过介入下属具体行动过程，最终形成新的价值观体系。
　　为了不让下属做出无法取得成果的行动，管理者要介入下属的行动流程，设置一堵墙，阻拦住下属们的不希望有的行动流程，引导他们朝着取得成果的方向做出希望出现的行动流程。这就是介入。
　　如图所示，像河流一样的箭头表示的是下属的行动流程。下属的行动在途中分为了能够取得成果的理想行动（希望出现的行动流程）和无法取得成果的不理想行动（不希望有的行动流程）。
　　管理者要通过设定行动了就能做到的行为规则，进行提醒介入、事后介入和累积介入，并且对行动做出及时的反馈，完成介入式管理。
　　行之有效的介入式管理术，需要四个步骤：1。设定环境：打破旧有价值观2。引导行动，让下属获得新的安心感3。让下属从新的行动中感受成功，形成新的价值观4。不断重复前三个过程，让新价值观体系下的想法与行动根深蒂固。
　　3、设定环境：打破旧有价值观
　　介入式管理术的基本法则是VB，即价值行为。也就是说，成果与行动是联动的，为了取得成果，就必须做出与成果相称的行动。
　　这句话也可以换个说法，那就是如果做到现在还没有取得成果，就意味着只能改变现在的行动，为了让团队或下属做出必要的改变，必须从行动开始改变。
　　难以做出改变行动的员工往往是，不改变行动也没关系，不改变行动也能守住当下的安全与安心领域。
　　因此，管理者介入的第一步，就是设定一个被要求做的事情就会有人确认的环境，打破下属旧有的没有人管理，不按要求做也没关系的价值观，破坏过去的安全与安心领域，以此推动下属做出新的、期望出现的行动。
　　4、引导行动：获得新的安心感
　　如果管理者对下属或团队的行动没有进行正确引导，那么下属或团队可能会做出出乎意料的行动。
　　介入式管理要求管理者对下属的行动进行提醒介入、事后介入和累积介入，毫无遗漏地确认下属是否采取了设定的行动，并通过正强化反馈（表扬）和负强化反馈（批评），对下属的行动做出实时引导。
　　通过介入和反馈引导行动的宗旨只有一点，那便是将行动引向期望的方向。
　　及时的反馈会让下属的行动在不知不觉间转向按照要求做比较好这个方向上，并且获得新的安心感。
　　5、感受成功：形成新的价值观
　　多数管理者认为如果拿不出成果，那么表扬就没有意义，因此通常只给予结果好评，而不予行动好评。如果不改变这种想法，就无法打造出能够应对变化的团队。
　　介入式管理术则是以能否执行规定的行动为轴进行评价。
　　也就是说，无论是否取得成果，只要下属完成了规定的行动，就要给予正强化的反馈，让他在按规定行动这件事上感受到成功。
　　对于下属来说，这是一个很强的依据。虽然没有取得成果，但是按上司的要求采取了行动就获得了肯定这种价值观体系的形成，会使他今后选择要按照规定去行动的想法，最终形成新的价值观体系，并影响今后的思考与行动。
　　6、明确权限，确保行动引导的正确方向
　　管理者拥有完成集体目标的责任，同时也拥有履行责任的权限。
　　这里的权限是指，完成一个组织的目标或发挥组织的作用所必需的行动权限。如在一个销售团队中，销售员能否自主决定发展新客户，或是餐饮店是不是可以由服务员自己决定提供微笑服务。
　　为了让管理者正确使用自己的权限，在介入式管理术中，如果管理者是中层，必须事先向直属上级请示可以设定怎样的行动、如何采取行动、不能做出什么样的行动、如何给予评价等等。
　　也就是说，管理者必须先明确自己的权限，以确保将团队成员朝着自己期望的方向上做出行动引导。
　　7、行为责任归下属，结果责任归管理者
　　为了让下属拥有成功的体验，管理者要不断进行正强化的反馈、调整中间成果、修正行动规则。只要下属做出了设定的行动，就应该予以正强化的反馈。这样一来，下属就会获得下面这两种成功感受：
　　只要按照上司的规定采取行动就会获得好处；
　　只要采取规定的行动就能取得成果。
　　在介入式管理术中，执行规定的行动的责任属于下属，而行动后是否取得理想成果，这个结果责任归于管理者。
　　如果设定的行动本身达不到理想的结果，那么管理者就有责任对其作出调整，而不能对行动之后没有取得结果给予下属负强化的反馈。否则，下属今后可能不会按照规定去做事情了。
　　8、海豚的工作：通过持续重复积累成功体验
　　驯兽师训练海豚时，一旦海豚做出了规定动作，就会得到一条小鱼做奖励。通过不断重复的过程，海豚就会形成做出同样的动作就能得到小鱼的体验。
　　一旦形成这种体验，驯兽师就不再因同样的动作给海豚小鱼，这是为了让海豚明白此前能够得到小鱼的环境已经发生了改变。
　　直到等到海豚做出新的表演动作后，驯兽师再吹哨并给小鱼。于是，海豚又会不断重复新的动作，而每一次驯兽师都要配合地吹哨并给海豚吃小鱼。
　　经过一段时间的训练，驯兽师发现海豚形成了新的价值观体系，即便海豚重复做这个动作，也不会继续给它小鱼了，而是等它再次做出新的动作，再给小鱼。
　　这样反复多次，海豚就会形成只要做出新的动作，就能得到小鱼这样一种价值观体系。这样的价值观体系形成后，海豚就能在表演中不断做出变化，展现出各种动作。
　　打造团队成员灵活应变的价值观体系，就像驯兽师训练海豚一样，是通过不断采取应对变化的新行为和反复获得成功体验而形成的。
　　所以，重要的不是短期内的一次改变，而是通过一件件事情的重复，持续积累成功体验。
　　一旦下属形成了只要采取必要的行动就会获得上司的表扬，自己的安全与安心领域便能守住的价值观体系，就能在面对危机和挑战的时候，跟着管理者设定的规则，做出及时应对的行动。团队也将因此，无惧瞬息之变。
　　作者：山北阳平。当既有的经验常识无法抵御变化突袭时，作为管理者你该怎么办？任何层级管理者都应掌握的新型管理方法：介入式管理术，松下集团、朝日新闻等知名日企管理者都在实践的管理技能，让你的团队扛得住风险，无惧瞬息之变。