索尼双领导体制能实现再次成长吗？

　　索尼集团的经营将迈入新阶段。4月将采用由会长兼首席执行官（CEO）吉田宪一郎和社长十时裕树组成的双领导体制。为了重建索尼主体的经营，两人已从子公司回归总部10年。以娱乐和半导体业务为中心，索尼恢复了历史最高水平的收益能力。为了创造新价值，包括涉足纯电动汽车（EV）业务以及利用元宇宙（Metaverse）等，将成倍加大推进力度。
　　十时副社长对业务运营有着深刻的理解。我也从俯视业务环境的他身上获得了很多启发和学问。在2月2日于索尼总部召开的记者会上，吉田宪一郎如此阐述了更换社长的理由。
　　吉田宪一郎打造双领导体制与十时裕树共同执掌索尼的意图何在？吉田宪一郎表示，地缘政治风险和技术变化等外部环境变化非常剧烈。此次的人事安排反映出了这方面的危机意识。
　　已内定为新社长的索尼集团副社长十时裕树（右）和会长兼社长吉田宪一郎（2月2日，东京都港区）
　　2013年，当时在网络通信子公司Sonet娱乐（现索尼网络通信）任职的吉田宪一郎和十时裕树在前社长平井一夫的要求下一同回到索尼。两人参与索尼的经营以后，推进了从以电子产品为主体的业务结构向以娱乐为核心的改革。
　　在过去的10年里，索尼发生了巨大变化。2012财年（截至2013年3月）电子业务占销售额的4成以上。预计2022财年（截至2023年3月）电子业务仅占总体的2成，娱乐业务的占比将达到5成以上。
　　平井一夫实施了退出亏损业务等结构改革，推进了业务重组。作为其接班人的吉田宪一郎在2019年定义了索尼的存在意义和价值（Purpose），提出了技术和娱乐相结合的新经营方向。并于2021年将公司名称改为索尼集团，为经营体制的重组做出了不懈努力。
　　在业绩恢复的情况下，吉田宪一郎还为培育纯电动汽车（EV）和元宇宙等新领域业务播撒了种子。在半导体方面，做出了与台积电（TSMC）等共同建设新工厂的决定。
　　与索尼打算踩下油门实现再增长的时机相重合的是，科技行业的退潮。由于新冠疫情引发的居家需求的回落，以及全球范围内出现经济衰退担忧，以美国为中心，科技行业遭遇逆风。
　　索尼由娱乐、电子及金融等多种业务构成。让企业的存在意义渗透到整个集团、加深业务部门之间合作的举措正在开展。同时还需要将新业务培育成支柱。吉田宪一郎的单独领导具有局限性。
　　在这种困难局面下，成为王牌的是十时裕树。十时裕树作为创业者的业绩非常出色。他曾作为索尼银行的核心创业成员而活跃。在Sonet，他支撑了医疗信息服务企业M3及IT企业DeNA等投资对象企业的培育。
　　最近，他主导了作为增长战略的EV等交通工具业务，在元宇宙领域，也负责向随着业务扩大而成为关键的美国EpicGames出资等战略投资。
　　十时裕树谈自己的抱负时说：提高作为集团的韧性的关键有很多。人才和业务的多样性是索尼的DNA，开放多种人才的想象力和创造力，希望未来企业和个人都实现成长
　　不过，双领导体制能否发挥作用不得而知。索尼作为企业集团过去也曾利用双领导体制开展经营，反复经历失败。
　　索尼前会长出井伸之在上任第5年的2000年，把社长职位让给安藤国威，自己担任会长兼CEO。不过，后来出井伸之在著作中回忆这种双领导体制是最大的失败。凝聚力分散，不同部门几乎同时商品化了三款DVD录音复读机等。
　　继任CEO霍华德斯金格（HowardStringer）也在2005～2009年自己担任会长兼CEO，让中钵良治担任社长。从2009年起，他还兼任社长，改成单一领导体制，但没有带来索尼的业绩提升。
　　吉田宪一郎和十时裕树是曾经同甘苦共患难的战友，两人的关系也可以说是管鲍之交。在环境变化快且复杂的背景下，经营中灵活采纳不同意见的局面将增加。两个领导的亲近可以弱化集团内的离心力，但也可能会夺走经营的灵活性。
　　从结构改革到建立增长基础，进而实现再增长。从平井一夫和吉田宪一郎手中接过经营重任的十时裕树如何进一步推动改革？十时裕树的手腕将左右索尼二次创业的成果。
　　日本经济新闻（中文版：日经中文网）古川庆一
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