如何启动和扩展平台业务早期先启动供给侧还是需求侧

　　本系列由Airbnb增长负责人分享来自当今17个最大的平台业务公司洞见，包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等：如何启动并扩展平台。在这些文章中，作者将分享对当今最成功的平台公司创始人和早期员工的采访。
　　起步时，我们关注最大的平台公司eBay、Craigslist和Amazon。他们有两个共同点：（1）他们有充足的供给；（2）他们的产品和品牌设计得并不完美。
　　我们由此意识到，最重要的是供应，所以我们决定把重点放在这上面。我们推迟了品牌建设，直到我们开始有规模化的交易量。其他数十家创业公司则另辟蹊径，但一个接一个地证明他们是错的。尽早创造大规模供应比什么都重要。
　　SanderDaniels，Thumbtack
　　内容提纲：
　　第一阶段：解决鸡和蛋的问题
　　第1部分：限制市场范围（已发布）
　　第2部分：应把精力集中在市场的哪一方面（本文）
　　第3部分：启动初始的供给
　　第4部分：启动初始的需求
　　第二阶段：扩大你的平台
　　第1部分：确定你是受供给还是需求所限制
　　第2部分：使用增长杠杆
　　第3部分：保持质量
　　第4部分：如果你再做一次，你会有什么不同的做法
　　第三阶段：发展你的平台
　　第1部分：转移到可控的市场
　　第2部分：添加新业务线
　　2。决定把精力集中在平台的哪一侧
　　一旦你决定了如何限制你的平台（地理位置或类别），你就需要决定把你的大部分资源放在平台的哪一侧供给（替别人养狗的人）或需求（想托管狗的人）。
　　我从这中学到的第二个重要经验是，绝大多数成功的平台在早期，都几乎把所有的资源集中在实现不断增长的供应上（我采访过的公司中有80是这样，即17家中的14家）。
　　在这些案例中，供应侧要么自己推动了需求侧，要么通过强大的口碑吸引需求。在剩下的三个案例中（Rover，，TaskRabbit，Zillow），明显发现供应不是问题，因此资源很快转向需求。另外，有一个颇具启发的案例中，这家公司意识到他们根本不应该把自己当作一个平台。
　　绝大多数成功的平台在早期集中力量创造供给。
　　Eventbrite：
　　早期，我们只专注于推动供给。我们发现供给会驱动需求，比如说，活动组织者把流量带到我们的网站。同时，供应端是最难获得的，因为活动的入场券（至少在美国是的）是通过单一平台销售的，所以我们首先将重点放在那里。
　　TamaraMendelsohn
　　Lyft：
　　毫无疑问，供应增长是Lyft的需求增长的关键
　　BenjaminLauzier
　　DoorDash：
　　当我开始研究像我们这样的平台是如何发展的时候，情况通常是一样的：找餐馆找送货员找顾客。最大的增长杠杆一直是供应餐馆。他们带来了需求。
　　MicahMoreau
　　Etsy：
　　早期人们非常关注卖家。平台需要卖家和他们的物品来建立足够的供应来吸引买家。而且，早期的卖家也是买家。供给直接创造需求。他们实际上都是同一个人。
　　NickeySkarstadandDanMcKinley
　　Caviar：
　　餐馆，餐馆，餐馆。在食品方面，餐馆（我们的供应）推动需求，因为它们有自己的品牌，食客才会想订购。
　　GokulRajaram
　　Instacart：
　　我们总是先供应后需求
　　MaxMullen
　　GrubHub：
　　为了扩大规模，我们总是先从供应方入手
　　CaseyWinters
　　然而，在少数情况下（17个案例中的3个），供应增长自己就解决了，需求迅速成为主要制约因素。我觉得可能的原因是，你的供应超级简单、超级灵活、且能产生有意义的收入。或者，是Zillow的这种情况，供应实际上是以一种新的方式使用的公开数据（例如县和税务评估员的记录）。
　　Rover：
　　对我们来说，稀缺的资源是需求。我认为我们从来没有供应紧张过。供应很容易。这是平台的动态特点如果你是一个爱狗的人，你在家工作，多余的50美元对你来说都是珍贵的，你为什么用Rover？这想都不用想。因为我们必须改变顾客的行为，所以需求更难。我们必须说服大家克服让陌生人照看他们的狗狗的不适应感就像人使用Airbnb一样。
　　DavidRosenthal
　　TaskRabbit：
　　TaskRabbit从未被供应所限制。我们有成千上万的人在等待我们提供服务，但需求方更具挑战性。随着时间的推移，我们最终会向新供应方收取申请费，以减少申请数量，提高质量，同时管理我们处理背景调查和其他入职方面的成本。
　　BrianRothenberg
　　Zillow：
　　我们的情况有点奇怪，因为启动平台时，我们的供应方并不需要真正供应（我们使用了公共数据）。我们用它来获得需求，而我们又用它来获得真正的供应（房源介绍信息）。如果没有需求，我们就无法获得房源介绍信息。
　　NateMoch
　　最后，从Patreon得到的一个重要经验是，有时候你最好承认自己根本不是一个平台。
　　很多人错误地认为Patreon是一个平台。这也不怪大家就连Patreon的大部分团队有一段时间也认为Patreon是一个平台。幸运的是，我们及时修正了我们的愿景和指标，以符合我们产品平台的实际情况。
　　意识到我们不是一个平台，是值得庆幸的。它允许我们把发现（能让用户来找到喜欢的艺术家译者注）从我们的发展战略中去掉，因为我们意识到，随着创造者（艺术家）做大，双方（大V和平台）地位会改变。我们转而专注于构建一个应用和开发工具（类似于WordpressSalesforceShopifySegment等）。这是YouTube和Facebook及其竞争产品无法做到的。
　　TalRaviv
　　假设你仍然相信你的公司是一个平台你现在已经决定了如何限定你的平台范围（按照地理或类别），并选择了一个侧重点（最有可能是供应侧）。
　　那么现在，你需要建立起最初的供求关系。在接下来的两篇文章中，我们将深入探讨，这些平台是如何实现早期供需增长的包括12个最常见的增长杠杆、最有效的策略和一系列精彩的故事。敬请期待！