成为高信任度组织的第一块砖

　　信任是安全感和秩序的基础，也是社会和谐的前提。整个社会就是建立在社会信任的基础之上的。随着社会分工越来越细，社会系统愈加复杂化，个人行为的风险也随之不断增大，信任所发挥的功能也随之增大。信任有助于促进组织内部合作、降低交易成本、促进内部知识的共享。信任作为一种有价值的、稀有的、难于模仿的和可能是无法替代的能力，可以为企业创造持续的竞争优势。因此，关注组织内部信任问题，积极推进高信任度组织建设是企业管理者的一项重要任务。
　　高信任度组织的特征
　　什么样的企业才是高信任度组织？英国著名的组织变革专家拉里雷诺兹对其作了形象的比喻：高信任度组织就像群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能够相互默契调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成几千公里的飞行目标。
　　拥有和谐的组织气氛
　　组织内部具有良好的人际关系，员工之间、员工与上级之间有较多的了解，人际关系融洽、配合默契。组织成员间具有很高的认同感和合作意识。员工能在工作中替他人和组织着想，待人热情、谦和、宽容，与人共事时采取合作、支持和帮助的态度。
　　具有较强的组织活力
　　高信任度组织往往能够对外界要求做出及时的响应。基于对员工的信任，高信任度组织的领导能够积极并合理地授权，员工也往往具有较强的参与意识，能够自发自动地围绕企业的目标高效地开展工作。高信任度组织内部机构设置往往相对灵活，沟通协调渠道顺畅，上行沟通和平行沟通特别是双向沟通较多。高信任度组织内部和谐的组织气氛，使得员工能够在工作中表现出较高的合作意愿，组织内部工作的开展表现出较高的协同性，员工也愿意同他人分享信息和知识。特别是大量隐性知识的分享为组织学习和知识管理提供了有利条件。虽然组织内部机构不断增多，但协调工作量并未出现几何数式增长。组织模式灵活，具有较强的柔性，思维模式和行动方式并未僵化。组织对新事物具有敏感性，愿意接受新事物，崇尚创新思维。
　　较高的员工满意度
　　由于拥有良好的组织氛围，成员之间能够保持友谊、尊重和信任的关系。领导能够尊重下属意愿，能够赋予下属更多的工作主动权，尽量满足下属的需要。员工也对组织的领导和组织的未来表现出很强的信心。员工的满意度较高，有较强的归属感和忠诚度，离职率相对较低，工作态度积极、士气高涨。由于组织能够较好地满足员工的多方面需要，因此高信任度组织内部非正式团体较少。
　　总之，由于组织内部气氛和谐，组织富有活力，员工满意度高，所以高信任度组织往往能够拥有高效的员工和忠实的顾客，在激烈的市场竞争中能够取得较高的组织绩效。在这些组织中，信任成为一种独特的资源，促进竞争优势的形成。
　　如何构建高信任度组织
　　组织多样化的活动
　　信任的形成是组织和员工之间从陌生到有条件信任，再到无条件信任的过程，也是机构信任、历程信任和特质信任三种机制相互作用的过程。在这个过程中，人际交往乃至个性认同起着至关重要的作用。交流和沟通不仅使机构信任这种最基本的信任向历程信任和特质信任发展成为可能，而且也使信任关系更加牢固。在我国，人际关系会显著影响个体对他人的信任程度，发展员工关系对提高组织信任水平的作用显得尤为突出。企业要通过组织各种丰富多彩的员工活动，为员工搭建沟通和交流的平台，创造交往互动的机会，以增进员工间的了解，扩展员工的交际范围，促进组织内部成员的信任。
　　消除阻碍信任的组织因素
　　自信心是交往和信任发生的重要条件，员工有了自信心才会在组织交往中信任他人和组织。组织因素对员工的信任倾向特别是自信心有着重要的影响。组织结构决定着组织内部权力的集中程度，集权式的组织结构会限制和妨碍组织信任的产生。因为集权式组织内部透明度较低，这将增加员工对企业认知的不确定性。企业应当积极推进组织变革，通过组织结构扁平化和合理授权，增强企业行为的透明度，鼓励员工参与决策，使员工有机会了解企业的运营。这样才能帮助员工对企业或管理者形成一种长期的稳定的预期，增强员工自信心，激发员工的工作热情。
　　培训提高员工和组织的可信度
　　被信任者的能力和品行是信任方决定是否给予信任的重要考量因素。一个品德高尚在工作中又能表现出较强胜任力的员工往往能够赢得他人的敬重和信任。相应的，一个企业如果在赢得市场的同时表现出较强的社会责任感，能够对员工的个人利益给予更多的关注，对员工的工作给予较多的支持，其员工的组织信任程度也会很高，员工对企业也会有较高的信赖感。这就要求企业要通过员工培训来提高员工的工作技能、人际交往能力和道德品质，通过提升组织成员的整体素质来提高组织内部的信任水平。而组织成员整体素质的提升必将带动组织能力的提高，从而激发员工对企业的信赖。
　　做好第一块砖
　　在组织内部，信任包含着横向信任和纵向信任两种类型多个层次。虽然影响组织信任水平的因素很多，信任双方在信任关系的建立上都负有责任，但领导在控制企业资源方面的优势和在企业发展中的责任决定了他们在组织内部信任构建上具有极其重要的作用。在决定组织整体信任水平方面，管理者往往在扮演主角。
　　倡导者
　　大体而言，组织中信任的产生有一定的阶段性，包括最初的不信任、中期的有条件信任、最终的无条件信任。在这个过程中，通过组织成员间不断地接触和了解，组织和员工之间的关系从陌生发展到有条件信任，再到无条件信任。领导要充分认识到信任对组织存在和发展的关键性作用，积极倡导在员工之间、员工与上级之间和员工与组织之间建立起信任关系，在组织内部逐步形成上级相信并依靠员工、员工信赖组织和上级并愿与企业寻求共同发展的良好氛围。
　　构建者
　　在企业内部信任关系具有明显的组织烙印。有研究发现，组织特性、员工的个人特性、信任双方的关系以及组织外部环境等因素都影响着组织内部信任关系的形成。在上述影响因素中，组织特性是企业领导可以进行有效控制的因素。因此，企业领导要积极谋划，通过对企业的组织架构、管理制度、管理风格、组织战略等各要素的管理，形成有利于信任产生的内部环境，促使组织内部信任关系的逐步确立。
　　企业的领导要在中层管理层中强调信任意识，要使他们充分发展与基层员工以及部门间的人际关系，建立顺畅的沟通渠道，让员工充分相信组织的发展和领导的能力。当然，企业领导首先要起到示范和表率作用，因为领导者的一言一行都对员工的行为产生影响。只有首先相信自己的员工，员工才愿意相信组织和同事，高信任关系才有可能在企业内部逐步确立起来。
　　管理者
　　在新形势下，信任越来越成为一种稀缺性资源，信任不足在不断侵蚀着企业发展的基石。信任关系已不再是员工的个人关系和私人空间，它已经成为企业领导的项重要管理工作。企业领导要做好组织内部包括信任关系在内的员工关系管理工作。领导要有计划地对企业内部的信任状况进行调查，对影响企业信任关系的因素及时进行诊断并采取措施立即排除。特别是在一个信任不足的企业里，领导更是要在重建组织信任上下功夫。
　　作为管理者，特别是中层管理者，要当好联络员和冲突管理者。作为联络员，要为员工间、员工与组织以及部门间的沟通交流创造机会，了解和掌握各方的信息和期望，并进行有效的传达和分享。作为冲突管理者，要成为一个问题处理专家，在组织内部各方出现意见不一致或冲突时，帮助相关各方明确问题所在，消除分歧解决中突，降低冲突的破坏性，使各方紧紧围绕组织目标开展工作，避免冲突破坏信任关系，维系并强化组织信任。
　　控制者
　　组织内部信任是有风险的，必须对信任进行控制和管理，避免误信或信任过度。因此，信任是有限度的，也是有条件的。信任过度将导致滥用行为，将加剧信任关系链条的断裂和促使信任危机的发生。不信任和信任是相辅相成的，只有在每一个可能产生不信任的环节建立起有效的监督和惩戒机制，信任机制才能正常地发挥其功能。为了克服组织内部的失信行为，避免由此而产生的互不信任现象，企业领导就必须扮演好风险控制者的角色，在可能发生失信行为的所有环节建立健全规章制度，发挥制度的惩戒功能，从制度上减少猜疑，增加互信。