转型做平台的三个不可不知

　　如今，很多人都以为自己在做平台，实际上并没有理解，真正的平台是什么。近日，在天翼图书第35届管理论坛上，中欧国际工商学院战略系副教授陈威如先生对当下热衷于平台模式的企业做出这样的点评。作为国内首位聚焦平台战略研究的学者，陈教授在由上海天翼图书有限公司主办的该论坛上发表主题演讲，与到场400余位参会嘉宾分享他的最新洞见。
　　平台模式到底好在哪里
　　演讲中，陈威如教授对比了国内两大电商阿里巴巴和京东在2013年的盈利模式。
　　从主体看，京东是典型的传统的垂直价值链模式，虽然近两年京东也开始做开放平台，接纳第三方的商家。相比较而言，阿里巴巴同样也是做消费品零售的中间商（B），不同的是，阿里巴巴把自己从行业链条上释放了出来，把自己放下，让商家（A）跟买家（C）直接对接。阿里巴巴让自己在没有采购、没有库存的情况下就拥有了世界上最丰富品类的可售商品，凭借一套能够调动商家积极性、让商家承担责任、让相关利益各方一起共赢的运营机制。
　　何谓平台模式概括地说，就是指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。陈威如教授如此总结道。
　　但是，平台不等于传统意义上的渠道或中介，建立了双边市场只是一个平台能够成功的必要非充分条件。在陈教授看来，平台商业模式的精髓在于打造一个完善的、成长潜能强大的生态圈。这个生态圈必须拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能够有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多像阿里这样重新定义了产业结构的企业，就会发现，他们成功的关键就在于建立起了良好的生态圈，连接起两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。
　　在平台生态圈里，一方群体一旦因为需求的增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了。通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。当平台上的商品越来越多人使用、售出越多或者预售数量愈多时，商品的单位价值效用会随之增多。这在经济学领域叫做具备了网络外部性。拥有了网络外部性，意味着可以改变定价规则、建立先占优势。
　　双边市场和网络外部性，是平台模式的两大基本点，缺一不可。为判断什么是平台、什么不是平台提供了标准。
　　传统的银行赚的是利差，扮演着中间商的角色，但不等于平台。存款人并不知道银行把钱拿去贷给了谁用在了哪里。如果银行贷出去的款变成呆账收不回来，损失也是银行来承担。银行在存款方和贷款方之间起到了一定的屏蔽作用，银行并不希望存款人跟贷款人直接接触。因此，传统的银行依旧是垂直价值链的思维，并不是平台的思维。
　　相较于银行，网络借贷平台（P2P，PeertoPeerLending）则是典型的平台思维。在P2P平台上，投资人不仅可以清楚地知道自己的钱贷给了哪家机构，而且还很清楚地知道贷款的机构会支付多少利息，平台要抽多少，自己要承担哪些风险。P2P平台不仅不在投资方和贷款方中间做屏蔽，还要协助双方做选择，撮合双方。随着P2P平台上贷款方的增多，投资方也会受益更大，单位投资贷款的价值效用随之增多。双边市场网络外部性兼备。
　　传统企业如何转型做平台
　　在陈教授看来，传统行业不应该总是想着转型做互联网公司，变成互联网公司也不一定能解决实际问题。真正有价值的是，学会把互联网的精神和互联网的思维运用到行业链条的每一个部分。
　　陈教授一再提醒传统行业的企业，向平台模式转型须谨慎。他在演讲中花了很长时间和大家分享转型做平台的方法论。
　　修炼妈咪般的胸怀。传统企业转型做平台，就好比妓院里的头牌转型做妈咪。陈威如教授在演讲中带着他不算太浓的台湾口音打了个比方，引起全场笑声不断。做行业头牌可以成为焦点，集万千宠爱于一身，但竞争环境变迁，行业头牌难免会有年老色衰、失去原有市场地位的一天。转型做平台，能够从任何一个赚到钱的头牌身上拿到分成，更长久，却需要有真正的胸怀，能够舍弃原有的万千宠爱、优势地位，甘愿为帮助别的企业成为行业头牌尽心尽力。
　　理论上，已经成为行业头牌的企业在转向平台的时候，有一定的优势。但实际上，头牌的既有优势往往是企业向平台模式转型的最大挑战。比如，京东转型做平台引入第三方商家，第三方的商品跟京东自营的商品需要摆放在一个页面上，谁先谁后，排序的标准是什么，都需要京东能够真正做到百分百的公正和透明，不徇私舞弊。否则，无法吸引足够多的第三方商家，更谈不上建设平台了。这就叫做‘欲练神功，必先自宫’。所谓的自宫是说，为了将来能够获取更大利益，需要先能够割舍掉独享当前获利机会的诱惑，愿意先牺牲小我，投入人财物创造一个公平竞争的平台，与尽可能多的其他企业分享这个机会，甚至在其他企业干得比自己好的时候，也甘愿让对方来颠覆自己的利益。
　　从邻近的市场下手尝试做平台。如果还舍不得在行业里自宫、做自我的颠覆，怎么办陈教授以建筑装饰行业的金螳螂公司为例给出了解答。该公司是一家在设计、建材、装饰各个环节都有优势的垂直产业链整合者。该公司试水平台模式时，选择的是和公装临近的家装领域，家装行业的非标准化环节比较多，某种角度讲，比公装更适合用平台来做。这样，既能发挥公司在公装领域积累的相关资源，又避免了直接做公装平台须先自宫的难题。
　　再比如京东卖生鲜等冷藏产品，也相当于是在原有的3C电子产品主页之外开拓的一个新的市场，在这个市场上，京东可以不必自宫，义无反顾地利用平台模式来做。充分发挥自己既有的流量优势，为社区附件的超市、便利店导流，让消费者在京东的生鲜平台下单，然后把订单传给便利店和超市，由便利店、超市送货到消费者的家或者让消费者去便利店、超市自取。这样，既联手其他资源方做大了京东的盘子，又能帮助京东继续维持、累积线上竞争优势。
　　在企业内部建立共赢的生态圈。企业转型做平台，如果对外建立产业共赢生态圈，便是平台商业模式；如果对内建立创新孵化园，则是平台组织。企业内部其实也是一个生态圈，具有网络外部性。利用平台思维把组织职能向内或者向外进行市场化，把原本只有少数人能够参与做的决策开放给外部的资源方或者内部的员工，去中心化，让人人共担创新的责任，人人分享创新的收获，会极大地提升组织的效能。这种平台组织有四种建构模式。
　　模式1组织功能部分向外市场化。
　　陈教授以芝加哥的一家T恤衫公司为例对这种模式进行了讲解。众所知，T恤衫上的图案事影响消费者购买决策的一大关键因素。芝加哥的这家T恤衫公司，一开始也和其他公司一样找了很多设计师来设计这些图案，但销售效果并不理想。后来，这家公司干脆把设计部门开放给了外部，包括大众、既有客户和上游的供应商，每星期举办一次设计大赛，受到大家欢迎得票数最多的设计会被得到更大数量的生产份额。从而取得了类似鲶鱼效应的效果，收益显著改善。
　　模式2组织功能部分向内市场化。
　　广东有一家名为芬尼克兹的制造企业，其老板做了一个非常有趣的实验。这个实验其实是设定了一个内部创业孵化机制。公司老板挑选项目，举办创业大赛，有兴趣参与竞赛的带头人组织团队参赛，撰写商业计划书；员工用自己的钱作为选票，选出最佳团队和带头人；带头人及其团队，还有集团的管理层都要用自己的钱参与投资。创业团队相当于投上了身家，从而迫使团队在项目实施过程中必须卯足了劲，玩命地干。据说，迄今，该公司通过这种机制产生的7个项目都给员工带来了极大的获利，其中有的项目回报达五六倍，有的项目第一年就把投资给赚了回来。这就好比是把公司想象成一个双边的市场，一边是市场机会，一边是人才，撮合人才和市场机会，好的人才才会来企业，好的人才到来之后企业能够抓住的市场机会才能够茁壮。
　　模式3组织功能向内全部市场化。
　　代表案例是现在的海尔。海尔完全利用内部的市场化机制来协同研发、生产、法务等这些职能部门和各大产品事业部。比如，把原来海尔自用的日日送销售物流体系开放给其他的厂商用，甚至包括与海尔有竞争关系的其他厂商。
　　模式4人人平台组织。
　　这个模式是陈教授构想中的模式，迄今还没有一家企业或个人实现，本质上是一种众包。如图2所示，在该模式下，公司的边界不再重要，每个人都是专业的人士，可以自由地聚合，按需建立能够超越任何一家公司所提供的组合的梦之队。最终，老老实实呆在传统意义上的公司里的就只剩下那些在外面找不到活干、准备养老的人。做平台说到底拼的是一种价值观：让所有利益相关方先能够赚到钱，自己才能够维持久远。