机遇是没有名字的

　　从捧铁饭碗的国企技术员，到台企HR，然后去日本留学、移民新西兰，再回国进入外企担任HRD、人力资源副总裁，蒂森克虏伯电梯（中国）首席人力资源官陈敏曾创造过只用半年时间便从人事科副科长、科长，到总经理助理的火箭般晋升速度。
　　每一次跳槽前，陈敏都清楚地知道自己的优势是什么、目标在哪里、何处需要提升什么。这也成为了他职场成功的秘诀之一。
　　1992年，陈敏还是一名国企的技术人员，一次个偶然的机会，他接触到一家刚刚进驻上海的台湾企业，公司董事长和总经理力邀陈敏加入。于是，那一年他便辞去国企工作，作为最早的团队成员之一，加入了这家台企工厂。
　　从找场地、办手续开始，到人员招聘、培训没有明确的岗位，也没有具体职位，甚至没有明确目标就在这样多的不明确中，陈敏开始了他最初的人力资源职业生涯。
　　非常强烈的动机
　　我希望自己成为一名职业HR经理人，但我不是科班出身，此前也没有接受过相关培训。1992年进驻在陆的台企并不多，人力资源还未成熟，也找不到相关书籍，完全靠自己摸索，凡事均要亲历亲为。
　　老板从台湾带回来两本人力资源管理方面的书，被陈敏奉为宝典，书里教授很多方法案例，他都要认真揣摸其中的道理，然后在企业里实施，不断学习、不断尝试。好在老板比较放权好在老板十分授权，信任他，让他试验让他大胆放开手脚。自此，技术出身的陈敏算是一只脚迈进了HR的门槛。
　　虽然拿的薪水比过去多了几倍，但工作非常辛苦。陈敏家就在上海，但他每天都吃住在工厂，周末也不回家。老板是台湾十大优秀企业家之一，对下属极其严厉，陈敏几乎天天被训，每次被训完骂完，我都想办法下次不要再被训，当时真正的想法就是下次不要再被训了。
　　如果没有强大的动力，不是依靠自己强大的内心和强烈对于专业的热情，我相信一般人是很难支撑下去的。陈敏被训骂了大半年，与此同时，他陈敏也在这半年里快速成长。
　　愿景可以是方向，也可以是绩效目标
　　陈敏辗转过很多企业，之前的国企、台湾公司，如今的美联钢构、杜邦、蒂森克虏伯、杜邦、美联钢构一路上他都在学习、研究。
　　他说，HR了解业务、了解人、了解商业，可以驱动商业可以帮助业务的发展，HR不能只看到有完整的人力资源模块就认为的职能看似很完整了，但是却还不够但其实远远不够。
　　HR其实可以驱动这个业务的发展，通常HR也会了解这些基本模块东西，但是却不知道如何把所有HR的东西模块整合在一起，只有亲自见识过那些好的公司，认识他们完善的人力资源系统，如何紧密环环相扣，才能从中取其精华，去其糟粕。
　　从HR的角度，如果你对人力资源不了解，那么必须拥有自己的长处，只有对自己的专业经历过深度的剖析，才能把握重点，这是一名专业的HR必须拥有的技能。很多人认为随着人力资源的发展，从事这一行业不必从一些基础性、事务性的工作做起，一样可以非常出色的成为领导者。我想说的是，这只是特例，并不具有普遍性！
　　陈敏说，一直以来他的目标都很清晰。他就是要学习管理，所以选择去有更好管理方式的日本留学，然后又有机会从日本转到了新西兰，在新西兰的他依旧没有放弃对管理的渴望。
　　2000年，国内互联网开始革命，尽管如此，再次回到国内的他仍旧选择人力资源方面的工作。一开始进了一家和互联网相关企业的HR，差不多一年之后就取得了卓越的成效。整个过程中最大的挑战在于得重新适应国内的环境，如何快速适应业务的需要也是人力资源路上的重要一程。
　　欲成优秀领导者先把手弄脏
　　好的HR领导者不但要了解业务，还要亲自参与业务。陈敏最初服务的那家台湾企业，规模并不大，100多人的样子，他所在的部门是管理部，但除了财务外什么都要做，包括进工厂车间学习技术，他甚至还担任过工厂的副厂长。
　　正因为有了这样一些经历，才锻炼了他从不同的角度去看问题的习惯。如果你仅仅把人力资源做得很好，对企业的帮助其实是微乎其微的。
　　因此，一名优秀的HR必须去思考人力资源以外的、更深层次的问题，例如从企业安全运营的角度看，员工需要什么样的培训？从市场环境和企业未来战略考虑，当前需要招聘哪些人才并可以与未来相配合？
　　除此之外，好的领导者要有一套独特的方法论。
　　每件事情、每个领域都有其核心所在，你必须要有一套自己的独特方法，即快速找到问题的切入点、抓住问题的核心关键。