产品增长这大误区可能会让产品面临风险

　　我们都想增长，了解增长时会面临的权衡取舍将使这个过程尽可能顺利。坚持不懈地培育产品似乎是不需要考虑就会去做的事情。好处显然易见：更多的收入，更多的客户，更多的研发资金等等。增长有许多好处，然而其不利的一面往往被忽略。
　　在做增长时，我们需要很多权衡很多事情，往往这些权衡会使产品或企业面临潜伏风险。
　　以下三个权衡因素可能使产品面临风险：
　　以牺牲创新为代价关注财务增长。
　　规模和复杂性的增长限制了敏捷性。
　　错误决策导致脆弱的产品和商业模式。
　　如果不了解这些权衡所涉及的风险，就无法理解我们的决策可能带来的长期影响。
　　财务增长vs创新
　　财务增长和技术创新都是企业同等重要的组成部分。然而，他们经常相互矛盾。
　　我们的计划是每季度审视财务上的成果。基于短期收益衡量增长的一个问题在于：即使产品在长期来看是一个正确的投资，但从短期收益来看，这个产品不值得投资。
　　季度收益指引往往使人错误地关注短期利润，而不是长期战略、增长和可持续性。
　　WarrenBuffett和JamieDimon（摩根大通CEO）
　　软件公司的大部分管理费用都花在开发上。想要在报表上看到更高的利润，一个简单的做法就是削减成本。然而，如果牺牲产品开发，追求利润，就会出现问题，增长速度会直线下降。产品的规模越大，削减开发成本产生的不利影响就越大。
　　由于产品的复杂性增加，需要通过额外的开发投资来支持产品的增长。一个小产品可能能够在一个小团队中生存下来，但随着它的复杂性增加，情况就不好说了。
　　用线性财务增长模型判断产品成功与否的另一个问题在于，它忽略了一点，市场不是无限的。当市场趋于饱和的时候，会发生什么？
　　财务增长会放缓，然而，该公司仍然可以获得巨大的年收入。他们面临着两难的境地：对市场感到满意并拥有市场，或寻找新的增长途径。公司会如何定义成功？
　　即使是大型国际公司也会有天花板。看看目前正在发生什么：
　　著名分析师BenedictEvans称：随着智能手机市场的成熟，更换周期加长，各大智能手机巨头的增长正在放缓。
　　但这并不意味着它们不成功，或市场已经死亡。
　　敏捷度往往与增长相左
　　随着业务的增长，增加的复杂性限制了企业过去做事情的能力，企业成长得越来越慢。
　　随着产品规模和复杂性的增长，为了有效管理产品，相关业务也必须增长。同时也需要额外的管理层来维持对决策的控制。然而，过度的繁文缛节会带来瓶颈，成为敏捷度的敌人。
　　增长导致复杂性，这通常与敏捷度相对。
　　很多大型组织正不惜斥以巨资向敏捷组织转型，但其中大多数都失败了。
　　具有讽刺意味的是：大型公司希望增加流程使得企业变得更加敏捷（如DevOps，Scrum等）。但实际上，他们应该做减法，取消那些阻碍敏捷度的流程。这要求管理层放弃一定程度的控制权，因此对于企业来说可能一时半会接受不了。
　　这种做法存在干预偏差，我们解决一项问题的时候，往往倾向于增加一个解决方法而不是去除障碍，因为这样做能满足我们的控制欲。
　　产品脆弱性
　　不确定性可能是产品团队面临的最大障碍。
　　研究表明：环境越复杂，预测和计划就越不准确。随着产品和业务的复杂性增加，未来变得更加难以预测。
　　我们几乎无法预测产品未来可能遇到的所有机遇或困境，所以关注产品弹性是很有用的。产品或商业模式存在的问题越大，产生的负面影响也越大。既然我们无法预测未来的困境，重视产品弹性是相当有帮助的。
　　技术债务在系统中留下的问题会使产品会变得脆弱。过度的繁文缛节导致团队难以做出响应而使企业变得不堪一击。产品如果出现问题，会引发连锁反应，公司将不得不开启灭火模式。
　　更大总是更好吗？
　　大客户带来高收益，但是，交付给大客户的商业模式通常与小客户截然不同，主要区别在于：
　　小客户：他们为了省钱可以牺牲功能和定制。他们对价格非常敏感，因此可以采用规范的交付模式。
　　大客户：他们不差钱。只要软件符合他们的特定需求，他们愿意付更多的费用。定制化往往必不可少。大客户的销售和实施周期更长。
　　向大客户交付产品更具吸引力，并且需要雇佣更多员工。这样做的后果就是，为了覆盖新的管理费用，产品价格必须提升。这可能迫使企业撤离他们最初的利基（Niche）市场，因为小客户再也买不起这一价位的产品。
　　撤离利基市场存在风险它可以为创新产品打开大门。在技术方面，中断的风险比以往任何时候都大。启动新产品的成本非常低，这意味着新进入者将不断出现，他们将瞄准利基市场。
　　产品弹性
　　产品弹性侧重于控制产品下滑，从而使产品能够利用上行机会。
　　由于无法预测机遇会何时出现，因此在机会出现时加以充分利用是很重要的。如果产品团队处于灭火模式（忙着处理困境），可能会错过具有充足上升空间的机会。
　　控制产品下滑（技术债务，繁文缛节等）能遏制负面影响，使产品或企业快速从负面影响中恢复，它使得产品坚不可摧。
　　这是NassimTaleb（安皮里卡资本公司的创办人，风险管理专家）的系列书籍《Incerto》背后的核心理念：
　　如果你有选择权，你就不需要那些通常被称为智力，知识，洞察力，技能以及占据我们脑细胞的复杂事物。因为你不必经常这样做。你所需要的只是智慧，不做损害自己利益的事情（一些遗漏行为），并识别对自己结果有利的事。
　　NassimTaleb
　　生存通常是最好的长期战术，因为它让你抓住下一个可能是你一直在等待的机会。
　　从财务的角度来看，找到能够向多种规模的市场交付的商业模式，可以实现产品弹性，因为这对冲了企业的风险。
　　小市场中，每位客户带来的收益很小。但是，小市场存在更多的潜在客户。失去一个小客户对利润没有太大影响，并且很有可能找到新客户来替换失去的客户。而在大型市场中，每位客户带来的收益很高。然而，失去一个客户会打破你的底线，并且很难找到替代的潜在客户。
　　保留小市场，同时往大市场拓展，赋予产品一定程度的业务稳定性。小市场低风险低收益，大市场上升空间更大。然而，收益越大，风险越大。小市场用户的稳定性能抵消失去大用户的不利影响。
　　找到一种方法将产品交付给各种规模的客户还有一个额外的好处创造一种竞争性的护城河，建立竞争壁垒，保护你免受新进竞争对手的干扰。
　　决策，决策，决策！
　　和所有事情一样，找到适合产品的平衡点是最重要的。
　　过于注重财务增长会导致产品不断恶化，失去市场份额，增加中断的可能性，而仅关注产品创新则会迅速消耗你的现金流。
　　增长的关键是限制产品下滑，抓住向峰值上行的机会，并保持足够的灵活性，当显著的增长来临时，充分把握机会。
　　原作者：JoeVanOs