浅谈企业文化和企业所面临的三大问题

　　企业文化是一个既虚又实的概念，当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的境界？为什么说现代企业管理层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
　　中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。
　　问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？
　　一个企业成长和发展的核心命题是什么？就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个基本的要素。个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。
　　中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们早写华为基本法，华侨城，迈普之道，新奥企业纲领等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。
　　一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。
　　问题二为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？
　　企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。
　　1996年，华为的任总来找我说，他近收到一个五百人的工资单，一看就傻了23的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为23的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。
　　一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。
　　问题三为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？
　　现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，可后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？权利与利益；权利与利益的背后是什么？责任与能力；责任与能力的背后是什么？人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。
　　组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不愿跟进，终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？
　　他说，我们近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。
　　如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70，真正管到100或90必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。