认知人才盘点激活人才活力

　　人才盘点是指企业根据战略需求，对现有人才数量、人才结构以及人才需求进行统计分析，对人才的业绩、能力、潜力、素质等多方面进行评估，识别现有人才与岗位的匹配度，并将评估结果应用于人才招聘、开发、配置等方面，通过一系列措施来实现人才管理对战略支持的一项管理活动。
　　企业进行盘点的原因有很多，比较常见的有以下三个。
　　解决评价难题
　　在大多数企业，对人才的评估是以业绩为主的。但是很多经理人在进行绩效评估时都会受到各种误差因子的影响，进而无法对绩效结果进行准确的评估。即使是销售和生产这样可量化程度较高的部门或岗位，其业绩评估也会受到目标设置合理性的影响，因此，不同部门的绩效水平不能以分数来简单对比。为了解决评价难题，有些管理者提出在绩效分数相近或绩效等级相同的情况下，增加对能力（潜力）的评估维度。在同等条件下，能力（潜力）越强的人，其评估等级应该越高。
　　还有一部分经理人在绩效管理中發现新的管理难题，那些绩效表现较好的员工可能会难以管理、缺乏团队精神、缺乏成就动机，或者为了实现目标采取了一些非常规的手段等。为了解决这类管理难题，又有一些管理者提出了在绩效分数相近或绩效等级相同的情况下，增加对价值观的评估维度。在同等条件下，价值观和企业需求越匹配的人，其评估等级应该越高。
　　实现人才开发
　　在绩效管理流程中有一个绩效沟通的环节，要求经理人在绩效沟通中就上个阶段的绩效完成情况进行沟通，并就绩效管理过程中的问题分别制订绩效改进计划（PIP）和个人发展计划（IDP），其中PIP是围绕岗位绩效提升，IDP是围绕个人能力提升。
　　虽然IDP的普及面不广，但是经理人与被考核者在制定PIP时或多或少地会应用到IDP的思想。例如部门经理在与被考核者进行绩效沟通时，会同员工一起开展目标回顾，并制定下一阶段的工作目标，在此过程中会根据绩效管理过程的问题和下阶段的任务需求提出员工的待发展项目。由于IDP涉及的发展因子包括了知识、技能、能力等因素，不同岗位或同一岗位不同层级的基础任职资格和胜任能力都不尽相同，并且不同的人对同一个岗位的基础任职资格和胜任能力也会存在偏差，如果企业缺乏基础任职资格和胜任能力模型，那么IDP的实施效果就会出现差异。
　　促进战略实现
　　一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。迈克尔波特在《竞争战略》中界定了三种通用的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略，罗伯特卡普兰和大卫诺顿在其平衡计分卡理论中又提出了产品领先、客户至上和优异运营三种客户价值主张。选择产品领先战略的企业会要求加快产品研发和上市的周期，更加注重人才的专业能力和创新能力；选择客户至上战略的企业要求员工具备主动的客户意识，更加注重人才对客户需求的洞察能力；选择优异运营战略的企业为了降低成本，提高产品质量，更加注重人才的执行能力。
　　虽然很多企业选择了相似的客户价值主张，但其企业文化却存在差异。例如华为选择了狼性文化，中兴选择了划水的鸭子文化，两者都喜欢有较强内驱力的员工，但前者更注重员工自信果敢的品质，后者更注重员工坚韧、不放弃的品质。只有选择那些能力素质与企业文化和战略相契合的员工，企业战略实现的概率才会增大。人才盘点盘什么
　　广义的人才盘点包括盘点人才数量、人才结构以及人才质量。但对人才质量的盘点，其本质还是对组织需求能力潜力价值观的盘点，因为业绩是能力的外化，人只是这些能力的载体。图1企业胜任力模型结构图
　　有的人才管理院提出，应用人才盘点首要考虑的问题是建立跨越职能体系的共性人才标准；还有咨询机构提出在人才盘点的准备阶段，统一能力的评价标准更容易识别和发展企业中的人才。这些统一的评价标准就是我们所说的胜任力。因此，人才盘点的关键就是要进行胜任力建模。
　　胜任力与胜任力模型
　　胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
　　图1所示的胜任力模型中，核心能力模型适用于企业的所有员工，初级管理领导力模型适用于企业所有的基层管理人员，中级管理领导力模型适用于企业所有的中层管理人员，高级管理领导力模型适用于企业所有的高层管理人员，专业能力模型适用于各个职位族或专业序列。
　　将领导力模型进行分级是为了使不同层级的员工在获得晋升之后可以得到相应的培训和训练，避免彼得原理的出现。
　　胜任力模型的搭建方法
　　搭建胜任力模型的方法当中，最常用的就是行为事件访谈法，该方法包括访谈准备、访谈实施、胜任力提炼、胜任力模型验证等步骤。
　　胜任力模型搭建完成后还需要验证，即从行为事件访谈材料中随机抽取若干份记录，检验类似关键事件中是否都反映了同一种胜任力，以确定胜任力模型的可信度。
　　行为事件访谈法通过对绩优者和普通者在工作中的关键行为事件进行编码和统计，得出可以取得优秀绩效的胜任力。这种方法逻辑严谨、信息丰富、针对性强，但操作耗时，对访谈者的素质有较高的要求。因此，这种方法更适用于专业胜任力或领导力的开发，大多需要外部咨询团队介入。
　　胜任力的可测量性
　　能力不能用数字进行衡量，通用的做法是用统一的行为化的语言对胜任力进行分级描述。麦克利兰将胜任力级别定义的维度确定为行为与强度的完整性、影响范围的大小、主动程度（复杂程度努力程度），在具体描述中有两种呈现方法，即分级描述法和行为列举法。
　　分级描述法是按照麦克利兰描述胜任力定义与级别的三个维度，将与胜任力相关的关键行为分为若干个层级。行为列举法是不区分行为等级的胜任力，只列举一系列的典型行为即可。
　　分级描述法和行为列举法各有利弊，并且这两种方法在实际应用中也是你中有我、我中有你，区分并不明显。人才盘点的测评技术
　　与绩效评估方式一样，对能力的评估方式也有很多，按照其特性进行分类的话，通常可以分为五种。
　　问卷法
　　我们常用的360评估法便属于问卷法，360评估是一种相对主观的测评方法，得分高低会受到很多方面的影响。因此，在实施中一定要基于胜任力模型展开评价，在评价的时候针对每条胜任力下面的行为描述进行打分，而非对某个人的主观印象。基于胜任力的360评估结果可以用于个人发展。除此之外，备受推崇的盖洛普敬业度调查也属于问卷法的范畴。
　　心理测评法
　　例如，人力资源部在招聘时会用到的MBTI、DISC、九型人格、16pf等，其中MBTI、DISC、九型人格属于心理类型测验，是很好的破冰工具，但是不建议用于人才选拔和发展。而16pf属于心理特质类测验，这类测验是通过统计方法计算出来的，可以用于人才选拔。另外，投射技术也是心理测评的一种，但其主观性较大、成本较高、操作困难，應用并不广泛。
　　访谈法
　　访谈法主要是指行为事件访谈法，是使用行为事件访谈技术对盘点对象在已发生的典型工作中所展现出的胜任力和素质进行评估。图2通用九宫格人才地图
　　观察法
　　观察法包括无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、公文筐测验等，通过创造一个典型的工作场景来考察受评者的综合能力。这类观察法的开发和实施成本较高，一般企业不具备开发能力，只有较高级别的管理者，或者拥有较为明确的继任发展项目要开展时，才会采用此项技术
　　评鉴中心法
　　评鉴中心也称为评价中心、发展中心，是综合各种测评技术、多个测评维度，需要13天时间对受评者进行评估的方法。评鉴中心更多用于对企业高层或关键岗位的胜任力进行评估。
　　虽然人才盘点的测评方法有很多，但有的方法在人才盘点中很少被使用。在实际工作中，我们按照企业需求与人才测评团队的实际水平选择合适的方法即可。另外，人才测评不是一项一次性的工作，而是一项在实践中不断完善优化的工作。人才地图
　　人才盘点的结果是对人才进行分类，进而生成企业的人才地图。九宫格是人才地图最常见的方式，常见的有能力绩效九宫格潜力绩效九宫格，价值观绩效九宫格，图2展示的是通用九宫格人才地图。
　　能力九宫格是基于员工绩效和工作能力评估的人才地图，应用较为广泛。价值观九宫格基于员工绩效与企业价值观匹配度，其中企业文化多与通用能力模型中的基本素质相关，比较有代表性的是GE、阿里巴巴等企业。潜力九宫格是基于员工绩效与员工发展潜力的人才地图，比较有代表性的是京东、花旗银行等。
　　无论是能力、潜力还是价值观，在实际操作中都存在正式建模和非正式建模两种方法。大多数企业不可能像咨询公司一样对能力、潜力、价值观的评估进行系统的建模，但是却可以本着能力、潜力、价值观的评估需求与目标岗位的专业知识、技能、胜任力相互协同的原则，进行非正式的个性化建模，在实践中不断修正和优化潜力模型，进而对实现企业管理目标起到积极的牵引作用。图3绩效价值观九宫格应用示例
　　价值观九宫格的应用相对于能力和潜力九宫格更加简单，比较常见的是四宫格模式或五宫格模式（如图3所示）。
　　四宫格模式以通用电气和蒙牛等企业为代表。蒙牛的牛根生先生曾经说过：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。而通用电气为了强调价值观的重要性，对那些业绩突出但价值观不符合的员工的态度是开除。
　　五宫格模式的代表企业是阿里巴巴。在阿里巴巴，员工被分为明星、野狗、狗、兔子、牛五个类别。其中，明星类员工是指那些业绩好、能力强、高度认同和匹配公司文化的员工，他们会被塑造为典型，可以获得更多的培训机会和价值分配；而野狗虽然业绩优秀，但是为了业绩会破坏企业价值观；狗的业绩差、文化认同度低；兔子虽认同价值观，但能力弱，绩效差，会将低效的工作状态传染给更多人。这三类员工会被列入淘汰计划的名单之中。人才盘点中的角色分工
　　和绩效管理一样，人才盘点不应该是人力资源部一个部门的工作，需要高层管理者、部门负责人、人力资源部等多方协同。
　　高层管理者
　　高层管理者的参与和支持是人才盘点顺利开展的基本条件，高层管理者在人才盘点中有以下职责：
　　提出人才管理的需求；
　　为人才标准的制定提供方向并确定最后的人才标准，包括但不限于通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型；
　　出席人才盘点项目启动会、关键岗位人才校准会；
　　对直接分管下级进行评估；
　　公司人才盘点结果的认定；
　　营造公司人才管理文化。
　　业务部门负责人
　　业务部门负责人是人才盘点实施的主体，需要对人才盘点负责：
　　参与通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型标准的制定；
　　根据盘点方案评估下属的业绩、能力、潜力及其与企业价值观的匹配度；
　　准备人才校准会的相关材料；
　　就评估结果向员工进行反馈；
　　与员工制定IDP或PIP，并对IDP或PIP的实施效果进行跟进和评估。
　　人力资源部
　　人力资源部是人才盘点的主要推动者，在人才盘点中负有以下职责：
　　根据公司高层管理者对人才管理的需求，制定人才盘点的方案、制度，选择人才盘点的方法、工具；
　　组织人才盘点启动会、人才盘点校准会，负责记录和解答会议中的问题；
　　组织人才标准建模会议，收集建模资料，整理胜任力模型及描述，为人才盘点提供统一的能力评价等级和标准；
　　监督人才盘点后的各类行动计划的执行情况。
　　人才盘点除了需要企业具备正面的激励机制和良性的竞争环境之外，还需要企业进行胜任力建模。这就对企业的中高层管理人员的素质、绩效管理能力、培训管理能力、结构化面试能力、企业文化建设能力等提出较高的要求。但是，这并非要求我们必须做好所有准备工作才能进行人才盘点，我们也不必拘泥于九宫格的形式。在实际工作中，企业可以根据自身的管理需求，选择一些关键岗位进行小范围的人才盘点，也可以灵活取舍工具，在实践中探索适合本企业人才盘点的思路，让工具服务于我们的管理目的。
　　作者西藏诺迪康药业股份有限公司绩效经理