丰田不值得学习了吗

　　在丰田公司的历史上，公司遇到的障碍不可计数，值得敬佩的是丰田历任领导者都身先士卒，带领公司直面并力克一个又一个拦路虎。
　　2010年11月4日，中国企业家柳传志在法国里昂市领取一项世界企业家大奖时说：得到这个奖项，我想我会以实际行动来表示我的感谢：一是把企业办好，为我们的股东创造利润的同时，让我们的员工生活得更好；二是努力为中国、为全世界提供更多的就业机会；三是更多地参与各类公益活动，让社会变得更和谐；四是为环保而努力，为我们的子孙后代留下更好的环境。
　　1935年10月30日，日本企业家丰田喜一郎在其父、丰田公司创立者丰田佐吉先生逝世6周年的时候，写出了后来被称为丰田训诫的商业理念：第一，齐心协力，无论职位大小，精诚团结完成赋予自己的使命，为国家的发展和福祉做出应有的奉献；第二，通过永无止境的创新、孜孜以求的探索精神和对完善的不断追求，时刻站在时代的前沿；第三，脚踏实地，避免轻浮；第四，要时刻友善待人，为人大方，竭尽全力创造一个和睦的家一般温暖的环境；第五，要懂得尊重他人，无论大事小事，思想和行为都要满含感激之情。
　　对比一下，柳传志的获奖感言似乎是丰田训诫的翻版，只不过前后差了75年。但是，就像所有伟大的宗教有着相似甚至相同的理念一样，企业的根本商业理念和商业精神也可以相同，甚至必须相同，从这个意义上讲，我们不应该期待柳传志搞什么创新，我们也不必计较什么先后之分，关键要看其中的境界是否相同。要知道，很多时候，人们之所以寻找异代知音，是因为在当世找不到志同道合者。柳传志关于企业在关注股东和利润之外还应该关注人、关注国家、关注社会、关注世界、关注未来的表态，一如丰田训诫，值得肯定、值得学习、值得思考，更值得身体力行。
　　当然，最应行动的除了柳传志（他以67岁之身仍然在为联想奔忙，而且用了80的时间这样做，虽然他希望减少到50、甚至20），就是杨元庆等联想二代，因为柳氏的联想训诫正处于一代与二代之间的传承与接续过程中。更多的中国企业，包括华为和海尔在内，其训诫和运营都还在第一代领导者的手中纯熟地演绎着。相比之下，前面提到的丰田训诫则不同，其薪火已经传到了第十一代人的手上。
　　在责任中成长
　　丰田训诫一直以来为整个丰田公司所信奉和尊重，其生命力长久弥新。据说，丰田的第十任社长渡边捷昭私下总是会把训诫夹在自己的名片夹里，但凡遇到困境的时候，他就会把它拿出来读上几次，重新回顾一下丰田的起源，从而获得无尽的力量，颇似中国古代的皇帝习惯于从列祖列宗的遗训那里寻找治国理政的大政方略。
　　在我看来，丰田训诫的精髓就在于有益于国家、有益于社会的理念。丰田佐吉的同时代人，以《论语与算盘》闻名于世的涩泽荣一就主张，经商不是为了个人，而是为了社会。他认为公益即私利，私利能生公益，后来这成为日本商业界普遍的价值观，稻盛和夫也把敬天爱人确立为社训。丰田公司在前70年历史中，其财政只有两次出现赤字：一次是它成立的第一年；另一次是发生劳工纠纷问题的1950年。在20世纪60年代初期，丰田已经发展成为日本一个利润丰厚的数一数二的大公司，随后就开始不断地在数量（销售）和品质（利润）两个方面取得了令人惊叹的成绩。
　　第五任社长丰田英二曾经说过：我们丰田公司的目标并不只是赚钱，我们一直在考虑我们应该怎么做才能为我们国家的工业注入更多的活力。对于丰田来说，对社会做出应有的回报就是意味着我们应该获取恰当的利润，然后为了国家的利益缴纳税款。而第八任社长奥田硕也说过：在整个社会中，一个企业的使命就是要为社会做出应有的贡献。如果一个企业的目标能够与国家的利益息息相关，那么这样的企业注定是会获得长足发展的。应该说，在丰田发展的绝大部分时间里，不仅是这样说的，而且是这样做的，尽管不一定像有些企业那么高调、张扬。
　　在反思中更新
　　在今天的环境和语境下，推崇丰田显得颇为不合时宜，在很多中国人（包括企业家）看来，丰田已经因1年前发生的大规模召回事件而像雷峰塔一样倒掉了不再神圣（其实，原本就是被神圣的）、不再值得学习、甚至不值得一提了。是的，召回事件确实使丰田栽了跟头，很大的跟头，但是对于其整个公司来说，还谈不上是翻车（虽然有很多消费者的丰田车确实翻了），不是什么灭顶之灾。要知道，在丰田公司的历史上（现在终于有了一本绝好的了解丰田具有丰富启迪意义的历史的书，即在日本汽车行业报道方面首屈一指的资深记者、日经商业出版公司的经理人佐藤正明专门针对外国读者所写的《丰田领导者》），公司遇到的障碍不可计数，其中比较大的有战争、劳工纠纷、创始人猝死、资本市场开放、行业重组、全球最严格废气排放标准的出台、石油危机、日美贸易争端、国际化进程、环保问题等等，但是值得敬佩的是丰田历任领导者都身先士卒，带领公司直面并力克一个又一个拦路虎，虽然做不到不管风吹浪打，胜似闲庭信步，但是不管面对什么样的惊涛骇浪，他们都在各自的掌舵过程中一直坚持和光大丰田训诫，将丰田打造成一家赢得世人尊敬的公司，并一度超越美国通用，成为世界上最大的汽车公司。
　　从历史上看，丰田不仅没有被所经历的危机击倒，而且还把危机转化为跳板，推动公司不断发展。丰田从刚起步时就遵循着一个非常合理完善的策略。受到韦尔奇称赞的丰田管理能力的核心在于其一致性历经多代领导者仍然比较完好地保持着的一致性：丰田的历史可以分为挣扎、成长和飞跃3个阶段，每一个阶段都有杰出的领导者。这一点使世界很多公司艳羡不已，但可惜的是没有几家公司能幸运地做到这一点，对于深受接班问题困扰的中国企业来说，这样的好命不知道要在佛祖前祈求多少年才能得到？
　　丰田是一家善于在反思中更新、在挫折中奋进的公司。1970年12月，美国国会通过了民主党议员埃德蒙德穆斯克提出的限制汽车尾气排放的法案。为了及时应对穆斯克法案，日本也推出了类似法令，本田汽车是首批宣布同意遵循该法令的汽车公司，而丰田（以及日产）由于旗下汽车款式过于庞杂而没有能够满足法令所规定的截止日，最终做了一个非常艰难的决定成功地游说政府将这个截止期延长了两年。丰田一直把这件事情看成是自身发展进程中的一次奇耻大辱，如今的丰田之所以能够如此稳固强大，正是因为它及时地将这次令公司蒙羞的事件转化成了催化剂，卧薪尝胆、励精图治，率先向市场推出了有利于环境的生态汽车，来与全球变暖和日渐短缺的煤炭燃料问题进行抗争。如今，生态汽车已经成为了丰田公司的格言之一，同时也为有利于环境的丰田这一企业品牌形象打下了坚实的基础。就像在奥赛罗游戏中用丢出的一块小石子来包抄对手那样，丰田利用自己过去犯下的错误作为跳板，引人注目地重新塑造了自己的企业品牌形象。看到这里，那么多惯于进行模仿跟风、残忍经营（比如三聚氢胺之类事件）和暴力营销的中国企业（恕我就不一一点名了），是不是应该对照丰田，真正转变一下荣辱观，立即痛改前非，重新赢得消费者和整个社会的尊重呢？
　　自1995年美日汽车峰会以来，丰田几乎没有碰到过大的危机。公司大多数员工都是在丰田成为世界的丰田之后才加入公司的，他们只知道公司最终攀升到世界顶峰所取得的巨大成功，对过去的危难毫无概念，也不明白失败乃成功之母的道理。正是因为过去10年间的飞速发展，丰田员工的心态没有好好地调整，不能与领跑者的地位和要求相衬。快速扩张的公司在质量标准方面有所懈怠，为后来的召回埋下了祸根。在2009年2010年的危机发生之前，佐藤正明就在书中颇有预见性地指出：丰田真正的对手并不是通用汽车或者其他对手，也不是贸易争端，而是由于员工被胜利冲昏了头脑后的骄傲和傲慢。
　　我们不可能指望任何人和任何公司，包括伟大的人和伟大的公司不犯错误、不摔跤，其实，犯了错误、摔了跤不要紧，关键要善于从错误中反思，能够从摔倒的地方爬起来，所谓成功不就是站起比倒下多了一次吗？丰田公司跟日本很多伟大的公司一样，其内部不乏反省精神和自危意识。不久前，《金融时报》报道，丰田公司的高层认识到，如果掉以轻心，那么丰田可能再次陷入危机。而且，他们认为丰田能成为世界第一大汽车制造商在很大程度上也是因为当时通用出了问题，丰田要牢记这一点。据佐藤正明在书中透露，来自丰田家族的丰田章一郎（第六任社长）、奥田硕、张富士夫（第九任社长）和渡边捷昭都清醒地意识到，丰田并不完全是依靠自己的力量而登临最高峰的，可以说是对手的自我毁灭推了丰田一把。因此，丰田并没有因为自己现在所处的地位而喜不自禁，反而开始敏锐地觉察到未来隐隐浮现着的威胁。当有人问丰田最大的担忧是什么时，公司高层是这样说的：某天当我们发现公司所有人追求的目标一致时，此时丰田面临的危机才算真正地结束。但是现在，我们还正在为这一点努力。反观中国，不说在我们成了世界级企业之后，就说只有我们目前所取得的地位和成绩（我不愿意用成就这个词），有几家企业能有这样的危机和反省意识呢？我们那些仍处于第一代领导者之下的企业已经颇为夜郎自大、沾沾自喜、洋洋得意、不可一世了。这一毛病，在中国似乎古来有之（从政治传染给了商业、从远古延续到了现代），有道是秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。对于中国企业来说，丰田的企业史和进行式不仅可以拿来做反面教材，还可以拿来做正面教材。
　　如果不了解丰田丰厚的历史底蕴和丰富的危机管理经验，那么我们很容易得出结论发生了这么大规模的召回事件，丰田肯定要完蛋，再也爬不起来了反用丰田当年进中国时的广告口号，可以说是车到山前没有路，有路没有丰田车了。但是，历史告诉我们，丰田是一个强大而又坚韧的公司，善于反败为胜，转危为机。尽管丰田汽车的标志是扁扁的，但是以历史的经验（如果了解其历史的话）来看的话，我们最好不要轻易地把丰田看扁了。正在追求世界级企业目标的中国各行各业（当然首先包括汽车行业）的企业家们，希望你们既不要像过去那样顶礼膜拜丰田，也不要像现在这样彻底否定丰田，而应该真正了解丰田、理解丰田、借鉴丰田，有朝一日才有可能比肩丰田、超越丰田。