基于业务逻辑的组织再造

　　事物的产生与发展通常遵循着某些特定的逻辑，同类事物的产生与发展逻辑具有相似性，但更多的是彼此之间不同的特性。企业的运营也具有这一特点，不同商业模式有着各自独特的经营逻辑，商业模式的先进性决定了企业的竞争力，或者说决定了企业是否能够成功，以及可以获得多大的成功。那么人力资源需要解决的就是建构出适合企业商业模式的人力资源管理模式，这就是本文要与大家分享的观点基于业务逻辑的HR组织再造。
　　基础的人力资源管理职能已经不能满足企业经营的需要，就像当初人事管理向人力资源管理升级一样，当年的升级应该说是现代企业管理发展的必然，而今天的人力资源组织再造相比从前意义更加重大，这是人力资源管理部门从职能型部门向战略型部门转型的关键一步。
　　什么是业务逻辑？
　　在探讨人力资源组织再造之前，我们需要简单分享一下什么是业务逻辑，笔者認为所谓业务逻辑就是基于商业模式而产生的具体经营管理体系，比如生产类企业的业务逻辑就是提高生产率的同时减低次品率；服务类企业的业务逻辑是提高客户消费体验的同时控制成本投入。
　　在不同的业务逻辑下，人力资源部门的工作方向和侧重点也有很大的不同，例如：生产型企业需要测算出人与机器的费效比，分析生产工序的特性，从而合理调剂员工数量与机器自动化程度之间的关系。而服务型企业需要测算的是人均劳效或者费效，分析服务工序的特性，最终设计出合理的绩效薪酬以充分激励员工创造更大的价值。
　　可见，不同行业因为业务逻辑不同，对于人力资源管理的要求也不同，那么人力资源部门究竟应该如何通过高效的履职来实现自身的价值？
　　首要重点是什么？
　　在业务逻辑的影响下，人力资源部门首先需要弄清楚的问题就是工作的首要重点是什么这个问题。这需要走出一个大而全的误区，很多人力资源管理者特别是资深的经理人会坚持大而全这一工作理念，即认为不论公司所属行业特性及发展阶段如何，人力资源部门都应该是全面深入做精六大模块，这种大而全的工作理念常常会造成无谓的资源投入，却得不到业务部门甚至老板的认可，笔者认为这是诸多企业人力资源部门难以取得业务部门认可的重要原因。
　　举个例子：业务部门整天苦于招不到人，而人力资源部门却将部门13的人力投入在岗位胜任力模型建立的工作项目上，还振振有词说在做专业的事，是在提升公司整体的管理水平。这种严重与业务逻辑脱节的人力资源管理理念就注定会产生一个结果：即使完成了所谓岗位胜任力模型建构，用人部门也不会买账，因为人还是没有招到。那么很简单，集中力量和资源去招人则是首要的工作。
　　根据公司业务逻辑，在短期或中期内与业务部门密切配合重点解决12个问题，才是人力资源部门的王道，因此需要想清楚的还是工作的首要重点是什么这个问题。身处具体企业的人力资源部门从来就不应该是大而全的，好的人力资源部门应该是在某一个或几个领域非常强大专业，这种强大专业是统治性的，可以共同参与决定公司业务发展的方向、公司的盈利能力乃至公司的行业竞争力。
　　回归核心任务
　　找到重点之后也要当心，因为过于密切的与业务部门配合容易迷失自我，在很多工作上成为业务部门的附属或者助手，比如：帮业务部门做绩效面谈、帮业务部门做培训、帮业务部门做管理制度；完成这些工作业务部门往往非常开心，但是这种事情的减少并没有实质性地解决问题，该做的没做反而会使业务部门难以做强，企业往往做大容易做强难就是这个道理。
　　那么人力资源部门的核心任务是什么？为企业培养适合的人才，这是恒久不变的，任何公司的人力资源部门都是这个任务，招人不是结果只是过程，结果是解决企业对人才的需求，解决企业对人才的需求不是只有招人一个办法。所以人力资源部门可以将招人列为首要重点工作，但认为招到人就完成任务就是错误的认知。在明确核心任务之后，就应该往这个方向发力，这种发力是必须符合业务逻辑的，那么如何发力？答案就是：人力资源组织再造。
　　组织再造的起始工作分析与项目组
　　组织架构设定是工作开始推进的源头，组织架构的变革再造也是工作创新变革的源头。人力资源部门自身的组织再造同样如此，在业务逻辑导向下人力资源部门要想实现创新求变的目的就必须首先开始自身的组织再造。
　　组织再造开始于一系列的工作分析。首要做的分析是资源分析，即分析人力资源部门现有的资源状态，比如人员情况、招聘渠道、信息化程度、培训预算等，先做到自我认知。其次是首要重点目标分析，即根据人力资源部门的首要重点目标分析达成目标所需匹配的资源。再次是次要目标分析，即根据人力资源部门的次要目标分析达成目标所需匹配的资源。最后是分析资源供给与需求的关系。完成工作分析之后，组织再造的方向就比较明确了，重要工作配置优质资源、次要工作配置一般资源，形成23个项目小组，各组分管12个人力资源模块，但又在工作的关键节点上设定开关，互相监督互相制约。
　　这种组织变革的核心是项目组的形式，它完全不同于二级部门，项目组是短期的、临时的、跨领域的，成员的编组和调整非常灵活，比如招聘组在招聘旺季可以将其余项目组的成员并入，形成一个强大的团队，而在阶段性任务完成后又可以调整成员，缩小团队应付常规的招聘工作。
　　项目组可以很好地解决二级部门最大的弊端本位主义。公司大了、部门大了，本位主义就会严重，尽管都在人力资源部门，但随着部门的壮大，这种二级部门的本位主义就会抬头，招聘部不愿意调人支援培训、薪酬部不愿意派员支援招聘，最后整个部门绩效不好，大家都拿不到奖金。
　　组织再造的关键价值衡量与再分配
　　支撑项目组体制运行下去的关键环节是价值衡量，接收到工作任务之后应该立即进行这项工作的价值衡量，价值衡量决定了资源匹配的决策方向，这是人力资源高级管理者能力高低的最主要体现，简单地讲，上级下达一项招聘任务，人力资源高级管理者需要做的第一件事就是衡量这项任务的价值，如果价值很高就要投入大量资源，从人力到经费。这种资源的倾斜势必影响到其他工作的资源分享，决策的合理性就至关重要。
　　解决价值衡量准确性的工具有两个，只要做好这两个数据的统计就不太会偏差很大，一个工具叫人均劳效，一个工具叫人均费效。
　　人均劳效主要分析的是工作量和工作效率，人均费效主要分析的是价值产出与分配之间的关系。这两个工具如能很好地运用，就可以根据工作目标测算出较为准确的人力资源配置。
　　有了价值衡量并不能解决项目组的运行问题，凡是组织的运行都是会产生成本的，临时组建的项目组也不例外，调薪酬专员去支援招聘如果没有奖金，这个薪酬专员的内心是抵触的，相信业绩也不会很好。如果额外设定奖金又会超出人力预算，特别是通过项目组的频繁更迭产生高额的项目运行费用，这是不对的。正确的做法是拟定临时绩效薪酬方案，在薪酬预算总额不变的情况下，调整项目組临时加入人员的绩效薪酬，使其在支援阶段按所在项目组的目标工作。
　　这就是价值衡量之后的再分配。将再分配与工作安排高度匹配就能很好地提高员工积极性与主动性。
　　组织再造的做法统一标准与最优状态
　　如果业务部门上班需要穿制服，那么人力资源部门也应穿着统一；如果业务部门上班时间不允许吃零食，人力资源部门应该率先遵守；如果业务部门执行绩效薪酬，人力资源部门也不应例外，这些看似不难做到的事情，在很多企业其实是未能做到的，基于业务逻辑的HR组织再造的具体做法其实就是一件件地做好这些事情。
　　所谓统一标准就是别人做什么怎么做，我们也应一致，当然这是指共性的工作，大家都能做到也都应该做到的事情。统一标准其实不难，难在标准统一之后的做法，这就是最优状态，每个部门都有属于自己的最优状态，人力资源部门也不例外，最优状态来自于人力资源部门对自己的要求。
　　在很大程度上，人力资源部门的最优状态应该高于其他部门，甚至企业标准。这是人力资源的部门特性，将所负责的六模块工作展开后发现，人力资源部门的形象标准、工作标准、行为标准、态度标准、价值观就应该是公司标准。
　　由此，人力资源部门组织再造工程中，首先应该统一标准，然后再致力于打造最优状态。
　　事物的发展都有着内在逻辑，不遵循逻辑而采取的行动势必走向失败。企业经营管理的内在逻辑各有千秋，人力资源部门的价值贡献一定是产生在遵循业务逻辑基础上的行动，即人力资源部门的存在感不是将自身做得有多大多强，也不是做了多少人力资源专业领域的工作，而是为业务部门创造了多少价值，以及为企业创造了多少价值。责编齐向宇