邵青锋敬畏市场

　　邵青锋
　　管理的人文主义色彩
　　最近我在读一本书，叫《瞿秋白》。我觉得瞿秋白是个很有意思的人，我尤其欣赏他身上的人文主义色彩。我觉得在企业管理中，人文主义色彩也很重要，它能激发员工的潜能。这种人文主义色彩，包括我常提的敬畏领导者要了解自身的局限性，不要以为自己无所不能；也包括宽容。每天，你总能看到员工有需要改进的地亢这个时候，不要一味苛责，对他们宽容一点，厚道一点，在他们需要的时候拉一把，你会获得丰厚的回报。
　　敬畏是邵青锋接受采访时使
　　用最多的一个词。对快速发展的中国市场的敬畏、对市场背后文化因素的敬畏，对消费者的敬畏，这使得邵青锋能以更谦逊和客观的姿态去看待金佰利中国的局限和优势。从而专注于最能为消费者带来价值的领域，并且一直坚持下去。你是带着多大的敬畏之心，带着多虔诚的学习态度来到中国，这是每一个跨国公司必须要思考的大课题。邵青锋说。
　　邵青锋心目中理想的领导者是上世纪70年代率领金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO达尔文史密斯这是一个不善言辞、外表朴实，然而有着很好的学识，内心无比坚强、善良，执行力一穿到底，在邵青锋看来人性上近乎完美的人。
　　邵青锋给人的感觉，与他自己的偶像十分接近，除了不善言辞。而两人最大的相似之处，是他们都带领着公司走出困境：史密斯果断地卖掉了金佰利的新闻纸业务，将金佰利转型成一家世界级的纸质消费用品公司；而邵青锋带领金佰利中国团队走出近10年的低迷期，在错综复杂的中国市场重新打出一片天地。
　　从2004年至今，金佰利的年均销售额增幅超过40，其中2008年的销售额比2007年增加52。其6大类产品：面巾纸、妇女卫生护理用品、婴儿纸尿裤等在中国市场都表现不俗。面对金佰利中国公司今日的蓬勃生机，一贯低调谦和的邵青锋却表示，作为一名职业经理人，留给下一任最重要的财富不是业绩，而是培养人、以自身的言行为公司确立良好的行为规范。他比较满意自己的一点在于，对下属比较宽容，自认是个厚道的人。而金佰利也要成为一家对员工、对消费者、对整个社会都比较厚道的公司。水土不服
　　1994年是中国历史上让人振奋的一年。这一年，除了马俊仁领导的马家军在国际赛场上创造了一个又一个东方奇迹外，大批跨国公司涌入中国，成为当年中国经济发展的一道独特风景。一些急需资金和技术的中国企业纷纷寻找外国合作伙伴，中外合资成为一个为人熟知的名词。当年，全国实际使用外资458亿美元，其中外商直接投资338亿美元，比上年增长22。8。中国经济在这一年从内需增长拉动转向以投资增长拉动。正是在这样的背景下，金佰利来到了中国。
　　然而，金佰利还是比老对手宝洁整整晚了四年。
　　为了迅速打开局面，金佰利与当时国内已经具备相当知名度的妇女卫生护理品牌舒尔美合资。为了表达诚意，金佰利保留了舒尔美品牌，保留了公司原班人马，甚至连职位设置都没有改变。但是，当金佰利把美国公司的做法照搬到中国的合资公司时，却出现了严重的水土不服，这一晃就是10年。
　　对中国市场和消费者的了解，我们本应做得更好些。邵青锋回顾曾经的困境，显得很释然。他有几点体会，他认为对于想在中国获得发展的跨国公司应当具有借鉴意义。一是中国社会在过去30年经历了翻天覆地的变化，这在近50年的世界历史里是绝无仅有的。对于这样一个复杂的市场，不管多大的跨国公司，多聪明的CEO，都必须抱有敬畏之心。二是中国市场蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，国际性理念与本土理念如何磨合，磨合后如何形成可执行的战略，是任何一家跨国公司都要面对的挑战。最先进的东西不见得在任何时候都是最有效的。第四，内部一定要整顿好，要有很强的执行力，内耗往往导致失败。
　　我感觉当时的金佰利中国就像一家不食人间烟火的公司，永远在自己的兜兜里争吵，不知道外面的世界发生了什么，不了解客户的需求、批发商的需求、零售商的需求。邵青锋回忆说。情况最糟的时候，舒尔美的市场份额一度从38下降到不足1。
　　当时担任金佰利中国财务总监的邵青锋看不到希望，于是决定离开。不仅仅因为业绩差，更因为感觉公司没有了激情，没有了方向。邵青锋说。
　　但离开金佰利仅七个月，邵青锋又被召回。这次等待他的是金佰利中国总裁的位置。总部告诉邵青锋，这一次他们的思路变了，要做不一样的事情。
　　教训是一种财富。邵青锋说。的确，危机能毁掉一家脆弱的公司，也能成就一份伟大的事业。2003年底，邵青锋临危受命，开始了他带领金佰利中国走向复兴的旅程。
　　国际性理念与本土理念如何磨合。并形成可执行的战略。是跨国公司都要面对的挑战
　　高歌猛进
　　这并非邵青锋第一次回归了。1982年，他幸运地成为了文革后第一代留学生。1991年秋天邓小平南巡讲话后不久，1992年春天，他成了第一批海归。邵青锋用波澜壮阔来形容自己的青年时代。在那个年代成长起来的人，都有很强的民族情感和感恩之心。跨国公司就像一个小型联合国。邵青锋决定接受总部任命的时候，其实并没有把握能带领金佰利中国走出低谷，只是怀揣着激情和决心，想要证明中国人能将中国人自己的市场做好。
　　我的第一份工作是在农场干活，每个月工资13元。对人生还是有一些感触，没有什么是放不下的。
　　邵青锋上任后，首先对中国市场展开了深入调研，研究消费者需求、渠道和竞争对手。他经常在卖场里仔细揣摩竞争对手的产品，拿起又放下，看包装、看功能。这都是学问，学也学不完，而所有学问的最终展示就是你货架上的产品。
　　从2004年起，邵青锋就给金佰利中国制定了长期策略。首先，什么品类、什么档次的产品，金佰利最能够给消费者提供价值；第二，哪些渠道、哪些区域，金佰利最能够给客户提供价值；第三，怎样的物流系统、成本结构能取得最大效益。在明确了上述三点后，金佰利把大量精力用于执行。
　　金佰利在中国的6大类产品都定位于中高端市场。渠道方面，专注于现代通路，主要是卖场。主要销售区域是一线大城市，尤以华中地区业绩最佳。工厂数目从2004年的6个，缩减至目前的3个，因为金佰利不追求在中国插多少面旗帜，而是建设真正高品质的、成本效益好的生产结构。中国很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要缓一缓，都要思考清楚，不能浮躁。专注和策略的稳定，是我们取得好成绩的重要原因。
　　2003年后，金佰利中国的业绩触底反弹，此后一路高歌猛进。在美国，金佰利家喻户晓，与宝洁不相上下。但是在中国市场，金佰利与宝洁有着相当的差距。而金佰利将宝洁看做值得尊敬的伙伴或者榜样，这样的榜样不只宝洁一家，而是三家。在体量上，金佰利还无法与这些伙伴相比，但邵青锋也看到了金佰利自身的优势：金佰利有一百多年的创新传统；它的战线不那么长。因此可以做得更加专注与细致。
　　危中寻机
　　在金佰利的全球版图中，有所谓的金砖六国，就是在金砖四国基础上增加印尼和土耳其。中国在这六国中，增长率走在最前端。中国代表了最大的潜力，并且这种潜力可变为现实。正是出于对中国市场的重视与信心，在经济萧条的2008年，金佰利中国不但不裁员，还加大了招聘力度。
　　经济困难时期，错位性地多做一些投入，是为未来做准备。在公司寻求大发展的背景下。2009是一个负面调整年，而要抓住机会，该省的要省得干干净净，该花的还是要大胆花。
　　新的一年里，如何进一步节约成本以面对金融危机下的资金压力，如何招揽和培养人才以备大发展之需，是邵青锋的两项重要工作。未来，金佰利中国在品牌建设、市场建设、供应链建设上都将得到总部一定的倾斜性支持。但主要还是靠我们自己。邵青锋自信满满。