逆境出领导真正的领导力

　　逆境出领导：真正的领导力
　　2011年11月17日09：51来源：牛津管理评论
　　【牛津管理评论讯】作为领导者，在经济困难时期，所作出的每一个决策，不仅要能解决眼下的问题，也要有助于塑造公司未来之路。增加的这些管理强度，要求你花更多的时间在办公室，而花在公司以外的时间，应该相应减少。
　　在市场中有这样一个有趣的现象，当企业经营顺风顺水的时候，经营会越加的得心应手，各种资源也向其聚拢，上级的肯定，下属高涨的士气，都为下一步的成功奠定了基础。但是，往往企业陷入困境后，是企业领导者抗逆境能力的考验，在各方的质疑，甚至是自身信心不足的时候开始产生动摇、偏移，陷入所谓的厄运之环最终导致失败。
　　企业遭遇逆境该如何应对？在今天的这场世界金融危机困境面前，曾经无往不利的明星企业与卓越的CEO们很多惊慌失措，在逆境中不断做出错误决策，把企业带入深渊。相对的，还有一些企业领导者在困境面前能够不受客观环境的影响，依然作出正确的决策，不仅没有被逆境击倒，反到是带领企业走上更高的台阶。因此，当企业陷入困境的时候，存亡的关键多取决于企业的领导者。能够在逆境中不受环境干扰，沉稳应对，就需要领导者除具有高度的领导力与战略视野外，更需要有极高的抗逆境能力。
　　能够把企业领导从优秀带向卓越的很多，但是能够在逆境中带领企业前行，成功走出困境的却很少。因为逆境就像黑夜一样，夺走了各种资源、宝贵的信心等一切东西。这样的情况下，对企业领导者提出了更高的要求，首先就是对企业领导者抗逆境能力的考验。
　　在困境中，企业的领军者必须具有极强的抗压能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗压能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难成立。
　　今天我们常常讲到IQ和EQ，既所谓的智慧商数与情绪商数。我们通常认为一个优秀的领导者要具备以上两项特质，但是，当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人。
　　AQ即所谓的逆境商数（AdversityQuotient），上个世纪90年代由保罗斯托茨提出。根据其研究，一个人AQ越高，越能以弹性的思维与情感来面对逆境，积极乐观，不畏惧困难的挑战，通常能在不受逆境干扰的情况下发挥创意，找出问题的解决方案，即使受挫也越挫越勇，不屈不挠，最终成就卓越。
　　相反的，AQ低的人，在顺境中表现优异，但是遇到逆境即感到沮丧、迷失，处处抱怨，逃避挑战，缺乏创意，往往半途而废、自暴自弃，终究一事无成。笔者认为，100的成功20的IQ30的EQ和50的AQ。因为，我们往往不缺乏智慧与创意，缺少的是在逆境中依然能够产生这些智慧并长期坚持不懈。成功不是一个瞬间的质变，而是一个正确的质量积累的过程。能积累多少，能积累多久，多是由一个人的AQ决定的。
　　如今全球企业的平均寿命在逐年缩短，在中国更是如此，平均寿命低于两年。虽然有市场竞争激烈的原因，但是更主要的是企业主遇到困境后的短视行为让企业遇到困境就采取回避的态度，甚至马上关门，换个战场重打锣鼓另开张。笔者的一位朋友在16年的创业生涯中先后创办了9家公司，都是当公司陷入困境，不赚钱的时候出售或关停公司，虽然他没有陷入困境当中，但是至今却依然是一家20几人的小公司的老板。
　　我们对照一下短命失败企业与成功长青企业两者最主要的区别：前者回避困难与风险，而后者遭遇的困境远多过前者，但是都顽强执着的走了过来。我们看看世界知名企业，再看看本土一些成功的企业，哪个没有在成长中遭遇重重困境呢？又有哪个选择了退却呢？很多成功的CEO都是出色的救火队长，他们具有把企业从逆境中带出来的本领。因此，企业领导者在逆境中的抗压能力值得我们重视。
　　不能畏首畏尾
　　与很多领导者一样，在顺境的时期，很可能是通过渐进式的计划领导公司。但在逆境的时期，根本没有时间去做那些琐碎的路线微调。如果你想传递的是信心，行动就必须大胆，不要患得患失。
　　你要采取进攻性的行动，不仅仅是大幅削减成本这样的防守型行动。任何持续性的经济衰退，都会为那些做好了准备的人提供机会。如果你的竞争者出现失误，你就需要马上采取行动；如果你相信这些机会确实有利润，而且不影响资金效率的话，就应该勇敢地抓住机会。你认为竞争对手的资产，在未来肯定能够产生效益，就尽快买下来。
　　你要随时留意突然出现的人才。最聪明的人才总是流动的，如果你能让他们看到希望，同时又有更有利于他们个人的成长，那么你就拥有了吸引最高级人才的机会。
　　最大胆的行动之一，可能是以不变应万变坚持既有的计划。你的企业很可能在衰退出现之前，启动了多项行动计划，其中的某些行动计划，可能效益很低，而有些可能并不适应新的愿景、目标和战略。然而，至少会有那么几个，从长远看具备非同寻常的价值，比如新的产品或者工艺，如果获得成功，这些将会给你带来更好的利润，或者为你吸引新的客户群。那么，对这些行动计划，就应该持续进行投资。
　　面对现实，领导者需具备前所未有的领悟能力。以前，你事无巨细地管理着公司的所有事情；现在，必须更加专注。要有信得过的心腹，让他们在授权的范围内，快捷熟练地作出决定。但是，必须要与这些心腹保持最大限度的沟通交流，使他们在执行时，不要有失误。
　　经济混乱的局面，是在考验金融领域的领导者们，其中，有些人以一名真正领导者的形象出现。比如摩根大通的领导者杰米？戴蒙，表现出了极强的领导力，他在问题出现之前，就先于大多数企业一步，对公司进行了调整，非常老到地领导着摩根大通，摆脱了那些拖垮对手银行的危险贷款和金融衍生产品，让摩根大通得以快速成长。
　　但也有很多人已经在这场考验中悄然落幕了，这份名单是令人惊愕的：雷曼兄弟的理查德？福尔德、贝尔斯登的詹姆斯？凯恩、房利美的丹尼尔？马德、房地美的理查德？塞伦、美国国际集团（AIG）的马丁？苏利文、美联银行的肯？汤普森、华盛顿互惠银行的艾伦？费什曼以及苏格兰皇家银行的弗雷德？古德温。保持透明度
　　在每个业务中，都有一些核心资产，包括特定的客户群，懂技术、懂运营或懂物流的员工，此外还包括已经建立起来的品牌形象。企业家需要识别这些形成公司核心竞争力的关键要素，使他们在危机期间，免受损失和伤害。
　　要经常问问自己：我们不能失去的是什么？这个答案就是你要寻找的核心竞争力。找到增加和强化核心竞争力的办法，丢弃另外的那些无关紧要的部分。
　　你有两个必须通过交流来实现的主要职责：保证信息流通和激励员工。关于交流，需要清楚，不管是信息性的还是激励性的消息，人们很少在第一次听到时就能记住和吸收。多次重复，要确保每个人都收到。
　　你需要没有经过过滤的实时信息，来保证在快速变化和困难的条件下管理公司。必须建立起一种机制，更深入地与高级管理者保持联系和沟通。如果你的公司现在还没有这样做，就需要建立内部局域网，并设起供高管使用的网络。让所有的信息，无论来自内部的还是外部，都要在第一时间出现在这些页面上，同时让下属知道有新的信息出现。最重要的信息来源应该是销售部门以及供应链上的领导者们。你不能坐等着发布，应该每天安排半小时与市场营销人员进行电话会议来检查核对信息。
　　在经济状况较好时，工作会议可能是每月举行一次，经济状况较为糟糕时，就不能再这样了。对于信息、观点的交流来说，每周一次例会是最低的要求。要让例会保持一种乐观向上的氛围，并且专注于找到解决问题的办法，而不是强调问题多难克服。在困难时期，把员工聚在一起，本身就是对大家的一种激励。
　　确保交流理念是双向的，这比以往的任何时候都显得更加重要。你必须是一名很好的倾听者，不仅仅是寻找信息，也能评价说话人的心理状态，以确保他没有变得意志消沉，或者在精神上垮掉。
　　公司的目标是为应付最坏打算做准备，并期待长期的成功。你必须以此目标来团结所有人。你可以采用最简单的办法来激励他们，用一个微笑或者点头，或者通过表扬最近取得的成绩，来鼓励他们。这当然就意味着你必需走出办公室，并且视察生产车间。你需要倾听下属的说法，发现他们心里在想什么、担心什么。
　　对那些与客户、合作伙伴、供应商有联系的下属，要给予特别的关注。他们身处前线，不仅会获得重要的情报，也会对市场有深切的认识。要让他们保持乐观向上的心态，进而传递给客户和供应商。
　　前瞻性地作出调整
　　在采取行动时，一定考虑好是否会为再融资形成潜在的障碍，或者会降低你的信用评级。然后，你再决定现金收支平衡点是多少。你应该考虑合并某些部门或职位，减少层级，并且撤除那些优柔寡断的管理者。
　　如果你的公司太过于分权化，就需要找到一种方法来平衡，因为太小的单位可能没有竞争力。哪些需要集中？哪些需要外包？哪些需要分拆？这些都需要深思熟虑。在过去，你或许是为了提高效率来做所有这一切。现在，你应该为了现金而做。大多数公司在市场情况好的时候，积累了大量的过剩产能、人员及成本。衰退是进行大扫除，并将公司瘦身到最好状态的绝佳时机。
　　必须找到最低的收支平衡点，而且得考虑到一点，如果你放弃过去为了满足产能而维持的客户和产品，这个收支平衡点可能还会更低。在开始时，这可能会是你最大的挑战。
　　瘦身计划是管理工作中最困难的事情。就减少员工人数、降低综合费用和管理费用，提出一个想当然的目标是不够的。必须综合考虑各种相互关联的需求：为了服务公司的长远目标，在后动荡时代，哪些产品线、客户和员工需要保留。瘦身计划要通盘考虑，阐释清楚，便于员工和投资人理解，这将很好地表现出你的信心，同时保持员工高昂的精神状态和持续的活力。
　　裁员是降低成本最快捷、最有效的方法之一，但是这样做必须理智而谨慎，心中要时刻牢记遣散费的成本支出。以合并部门和减少层级为目标，你可以为大家设定一个样板。这样做都是为了在营业收入下降之前就降低成本，前瞻性地作出调整。
　　出奇制胜
　　在逆境中能够使局势发生逆转的方式恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。但是基于客观环境下可行的奇招不仅很难找到，更存在巨大的风险。此时企业领导者对市场的了解与发散性的思维创意就显得很重要。
　　当年雀巢公司的巧克力产品在印度市场的表现一直不佳，主要原因是当地气候炎热，销售巧克力的杂货店铺多把商品陈列在露天环境下，导致巧克力在40度以上的高温暴晒下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉价巧克力几乎没法分辨品质，因此，价格处于高端的雀巢巧克力自然失去了竞争优势。雀巢印度公司的执行长在糖果部业绩不断下滑的困境面前想出了一个奇招，于是，液体巧克力诞生了。在炎热的印度，这一糖果产品为雀巢公司带来了业绩70的增长。
　　利用逆境为己所用
　　美国高地苹果以味道甜美，口感脆爽闻名全美，但当地气候无常，经常下冰雹，把苹果打的面目全非，这样的苹果销售价格再便宜也很难卖出去。在一次雹灾过后，当地商人面对满目疮痍的果树，想出一个点子，对外大肆宣扬：正宗的高地苹果都是带有冰雹打过的疤痕，没有的就不是正宗的高地苹果。这样一来，有疤痕的高地苹果开始旺销，甚至有人为了冒充高地苹果而在苹果上刻意雕饰疤痕。这是一个典型的利用自然势能，化不利为优势的案例。
　　经销商不仅化解了不利的局势，更巧妙的借助劣势转化为相对的优势，精彩的诠释了以患为利，由此不仅走出了困境，更给企业带来了丰厚的利润。【牛津管理评论oxford。icxo。com】