通用电气（GE）在员工绩效考核上的新举措关键词：绩效管理案例通用电气绩效考核 群中有朋友需求美国通用电气（GE）公司相关的人力资源案例，HRsee翻遍了自己的人力资源案例库，但是发现通用电气的案例确实很多，但是年代都很久远，最新的起码也在十年之前的了。个人觉得既然是想从名企案例中获得有益的启发，那么一定要跟上这些名企最新的人力资源管理实践。因此，我们要把与通用电气（GE）相关的人力资源案例进行更新。 看到过去一些资料和案例，文中都把GE的管理之道奉为管理学里面的经典，特别是关于它的绩效考核。这很大程度就是归功于GE前任的CEO杰克韦尔奇先生。他发明了活力曲线、末位淘汰制和绩效考核中的强制分布，并且这些管理措施都曾在GE进行实践，获得了极大地成功，因此也被世界范围内的公司所效仿。 但是，到了现在这个所谓的VUCA时代，以上这些绩效管理中的法宝逐渐被很多的公司所抛弃，比如说微软、IBM，埃森哲和Adobe等，就连GE自己也宣布在2015年终结了自己已经实行了三十多年的年度绩效考核制度，转而寻求改变和突破。到底发生了什么，我们来介绍一下通用电气（GE）在员工绩效考核上的一些新举措。 GE在员工绩效考核中改革大刀率先砍上了强制分布，也就是所谓的末位淘汰制。按照GE以前的做法，每年绩效考核会有10的员工因为考核结果被强制排在末位而被解雇。当然，这还只是吹响了改革的序曲。GE更大的动作还在后面，它将向正式的年度绩效考核说不，而且将要放弃曾经为30万GE员工服务过的绩效管理系统，取而代之的是一种APP的程序，据说这种APP在管理上更自己，在反馈程序上更容易。 为什么会有这样的事情发生？因为，企业管理层越来越意识到原来的年度绩效考核方式存在着问题，现在的世界是越来越快，如果你还是以年度来进行考核员工一年前的业绩，显然是跟不上工作和发展的节奏；而且强制分布和末位淘汰制导致员工过于关心自己的排名，每到绩效考核时，人人都变得紧张兮兮，缺少团队合作氛围。 据悉，GE所使用的这款APP程序名叫PDGE（PerformanceDevelopmentatGE。）。GE人力资源团队成为了第一个吃螃蟹的人，他们将在团队成员的绩效管理中率先使用这款程序，并且团队成员的考核是没有积分排名的。通过这个程序，每个员工都能清楚了解自己要完成的近期目标和工作的优先顺序，经理们通过程序就这些目标要和员工经常的进行讨论，并致力于解决问题。程序可以通过文字、照片、甚至是录音向员工传达命令详要。重点不在于评估员工做得如何，而在于不断改进。员工可以通过程序中一种称为见解（insights）的功能在任何时候给予或要求反馈，而见解并不限于其直接主管，甚至可以越级反映到所在的部门。这种程序无疑增加了反馈的效率和频率。 GE绩效考核APPPDGE界面 以上就是HR人力资源管理案例网为大家带来的一些通用电气（GE）在员工绩效考核上的新举措和新的实践，希望能对大家的工作有所启发！ 海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路关键词：绩效管理案例海底捞KPI 海底捞，作为国内成功的餐饮企业之一，有人总结它的成功秘诀就是两招：一是把员工当家人看，二是把顾客当上帝看。但我们今天不和大家分享它的成功经验，却和朋友们谈一谈海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路，也许这些弯路、失败的经验更能让朋友们获得有益的启发。 海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路，主要表现在以下几点。 一、事与愿违的KPI指标 1、对服务员考核点台率 海底捞曾经将点台率作为考核服务员的关键指标。根据该指标客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，奖金拿的也多了，但是整个分店的成本也上去了，利润率也下来了。 2、对分店考核利润 由于海底捞的管理模式是总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就只能拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换该送的西瓜没有送，给客户提供的毛巾也没有及时更新。为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，短期利润是上去了，但长期来看减少了客人，实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。 3、对分店考核翻台率 后来为了提高客户的满意度，海底捞曾经对分店考核翻台率。翻台率越高，证明客户满意度越高。可是这样一来，分店为了追求翻台率，又闹出了一些麻烦。海底捞生意火爆，不预订肯定没有位置，但是预订了，客人晚到了几分钟，结果发现还是没位置。因为预订客人晚到，意味着空台，翻台率就会下降，这时候分店就会把预订好的位置让给了别的客人。结果这就造成分店考核翻台率，反而造成了客户满意度的下降。 二、啼笑皆非的KPI指标 为了提高服务员的服务质量，海底捞曾经在考核服务员时设置了非常细化的KPI指标。比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，客人的手机一定要拿套装上，否则就扣分。只要一考核，结果却演变成只要来一个客人服务员都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果服务员会趁客人不注意的时候，把手机抓过去给套上。 三、难以落地的KPI指标 海底捞在给员工提供住宿方面有一个KPI指标：员工从餐厅到宿舍步行不能超过20分钟。因为员工下班很晚，如果走得远的话太累了。我们都知道餐厅一般都设在繁华地段，离繁华地段20分钟的地方都是很贵的小区，而海底捞依然坚持在高档小区给员工租房子。网上很多文章对于海底捞这个指标的设置都是一片赞誉，认为是对员工关怀的管理典范。但是从绩效考核角度来讲，这实在是很奇怪的一项KPI指标。繁华闹市区的房子房租高暂且不谈，更为突出的是往往是一房难求，海底捞一家分店这么多员工，哪里能找到这么多房源呢？这项指标真的是看上去很美，实则很难落地。 四、走向极端的绩效考核 正因为海底捞在KPI指标设置上走过这么多的弯路，因此海底捞的张勇干脆去掉了所有量化客观的绩效考核指标，走向了极端。它主要选取三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣神秘访客为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。这种完全主观的绩效评价，非常容易导致争议，会为企业带来大量的管理成本。 以上就是海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路。通过总结，我们能够发现，企业在设置KPI绩效指标时要有几点值得重视： （1）指标不能太过单一，既要有客观量化的，也要有主观定性的。这些KPI指标结合工作岗位，合理设置，科学分配权重，让它们彼此配合，才能发挥真正的作用。 （2）指标设置要合理，让员工或部门承担超出其职责和权限范围的指标会让让他们觉得不公平，这就要求管理者找出能真正起作用，能落地执行的指标。
