工作设计定义和内容与职位导向

　　工作设计的定义和内容。
　　工作设计是指为了有效实现组织目标，合理有效地处理人与工作的关系，对满足工作人员个人需求的工作内容、工作功能和工作关系进行特殊处理。工作设计是管理者的重要课题。因为工作设计是否得当，对激发员工的工作动机、增强后代的工作满意度、提高工作效率有很大影响。从激励理论的角度来看，工作设计是内在奖励的设计。因为激励理论认为，当员工需求向高水平发展时，他们的积极性主要来自与工作本身相关的因素，如果工作设计得当，就能满足员工的内在需求。
　　按照赫兹伯格的双因素理论，促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素不同于产生不满或厌恶感觉的因素。前一种方法通常与工作内容本身有关，后一种方法与工作环境或条件有关。前一种方法被称为激励因素，后一种方法被称为保健因素。赫兹伯格指出，激励因素的改善，或者说这种需求的满足，往往会给员工带来很大的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性；而保健因素的满足不能直接起到激励作用，只能防止员工产生不满。所以，对于企业来说，要努力满足激励因素。双因素理论的提出，促进了工作再设计运动，其中心思想是工作的丰富。
　　一是工作内容。
　　它包括几个维度来确定工作的一般性质，主要包括多样性、独立性、复杂性、难度和整体性（即一个工作的整个过程）。
　　二是工作职能。
　　是指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、信息交流方式、工作方法和合作。
　　三是工作关系。
　　它是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括在工作中与他人的联系和交流范围、建立友谊的机会和团队中的合作和合作。
　　四、工作结果。
　　指的是工作的业绩和效果的高低。其中包括标志工作完成后要达到的具体标准（如产品产量、质量和效益等），以及工作人员的工作感受和反应（如满意度、出勤率、缺勤率和离职率等）。
　　五、结果反馈。
　　其中包括两个方面：一是对工作本身的客观反馈；二是对工作结果的反馈，如同事、上级和下级对工作的评价。
　　1、工作设计和岗位导向。
　　一是工作标准。
　　职位评估要素决定了薪酬管理的导向。因此，在薪酬体系设计中，首先要搞清楚评估要素是什么，然后通过不同评估要素的权重设置来确定公司的价值导向。四个薪酬评估要素：
　　（1）工作能力：指员工在完成工作目标过程中表现出来的能力，与工作有关。这里提到的能力包括两层意思：一是可见的行为方式或语言形式，如表达能力；二是潜在素质，是隐性的，但往往起着重要的作用，如一个人的逻辑思维能力、人际影响力等。工作能力体现在实现工作目标的过程中，对工作目标的实现起着重要的作用。
　　（2）工作责任：指某个职位对公司的责任大小，由职位而不是人决定，在组织结构设计时决定，反映了职位在公司内相对责任的大小和难易度。
　　（3）工作绩效：根据工作目标，员工实际达到的工作结果。
　　（4）劳动力市场：对于某个岗位的人，在某个地理区域对应的竞争对手支付的平均报酬水平应该是招聘该岗位的合格人员支付的一般报酬。决定市场价格水平的主要因素有两个
　　第一、同行业竞争对手支付的薪酬水平；
　　第二，公司所在省或地区支付职位人员的工资水平。
　　在薪酬分配制度的设计中，必须考虑到这四个主要的评价因素。但是，不同的企业对这四个主要因素的定义可能会有很大的不同。
　　二是工作分析。
　　这意味着理解一个工作，并以一个格式描述这个信息，从而使其他人能够理解这个工作（或职位）的过程。这主要有两个问题需要回答：第一，某个工作或某个职位应该做什么？怎么做？为什麽要做？
　　第二，什么样的人最适合做？也就是说，组织可以通过工作分析获得两种信息：
　　一类信息被称为工作描述，工作描述是一种书面记录，通过工作分析得到的某一特定工作的职责和任务。这说明了一种工作或某一职位的职责范围和内容。每项工作的细节都没有列出来。取而代之的是，它只提供一项工作的基本功能和主要职责的整体脉络。
　　第二类信息称为工作规范，工作规范是对适合分析工作或岗位的人的特点的描述。工作规范也称为工作资格，主要是对适合某个工作或岗位的人应该具备的教育水平、技术水平、工作经验、身体条件等的描述。
　　从薪酬管理的角度来看，工作分析是工作评价最重要的信息来源。只有获取关于工作或职位的综合信息，组织才能相对准确地判断组织中工作或职位本身的相对重要性或相对价值，从而确定基本工资。
　　三是工作说明。
　　（1）工作要素：无需分析工作活动中包含的独立动作、体力和脑力过程，任何工作活动都可以可行分割的最小步骤。
　　（2）工作任务：由一个或多个工作要素组成。一个任务是指一个员工在完成工作时所执行的逻辑和必要的步骤的独立活动之一。当需要一定的努力、智力或体力来实现一个特定的目标时，就会产生一项工作。
　　（3）岗位配置：构成一系列由一名员工独立完成的工作任务。在一个组织中，有多少员工有多少岗位。
　　（4）工作特点：在同一组织内部，同时在重要或关键的工作任务上具有相同性，这些职位之间存在较高的相同性，对其中任何一个职位进行分析，都可以代表对其他职位的分析。同一份工作可以包括一个人或多个人。
　　（5）职业定位：分布在不同组织中的一组工作。这些工作需要完成一系列通用的工作任务，或者这些工作的目的、方法、工作中使用的原材料、生产的产品、工作负责人的行为或个人特征相似。
　　（6）职业生涯：一个人在过去的工作经历中所做的一系列工作。前面已经提到过，职位说明是职位分析活动的自然结果，通常分为工作描述和工作规范两部分。
　　（7）工作说明项目：
　　A。职位识别：包括职位名称、工作人员、上级职位名称、下级职位名称等。
　　B。工作目的或概要：用一句话来解释为什么要设置这个工作，设置这个工作的目的或意义何在。
　　C。主要责任：职位应承担的每项工作责任的内容和目的是什么？
　　D。关键绩效衡量标准：应该用什么指标和标准来衡量每项工作责任的完成。
　　E。工作范围：该职位对财务数据、预算和人员的影响有多大？
　　F。工作联系：工作报告对象；监督对象；合作对象；外部沟通等。
　　G。工作环境和工作条件：工作时间；地点；噪音；危险等。
　　H。资格要求：具备哪些知识、技能、能力和经验的人可以承担这个职位的工作。
　　I。其他相关信息：职位面临的主要挑战、重要决策或计划等。
　　四是工作量化。
　　量化工作成果是评价员工工作的有效手段，可以有效激发企业员工热情，适当引入竞争机制。
　　定量职位评估方法要求首先确定企业为评估职位的价值所需使用的几个报酬元素，然后对每个报酬元素进行分级和定义，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每个职位的每个报酬元素实际所处的等级，评估者只需将该职位在每个报酬元素上的点值加总，即可得出该职位的总点值，最后根据每个职位的总点值大小对所有职位进行排序。定量职位评估方法包括三个要素：
　　第一，报酬要素；
　　第二，反映每种报酬因素的相对重要性；
　　第三，测量报酬因素的数量尺度。选择报酬因素。
　　定义每个报酬元素的不同程度或水平，并确定不同报酬元素在职位评估体系中所占的权重或相对价值。确定每个报酬元素的不同等级或水平的点值。用这些报酬元素分析描述每个岗位。根据评估岗位的点数，对所有评估岗位进行分类，划分点数范围，建立岗位等级结构。