杜绝薪酬七大浪费

　　薪酬管理一直是企业管理与员工激励的一个焦点问题，也是较为敏感、共性、永恒的话题。企业都期望有完善的薪酬管理体系，达到鼓舞人心、激励优秀人才的目的，而在薪酬管理实践中却往往存在种种浪费。到头来企业钱没少花，激励效果却没有预期的好。
　　触目惊心的薪酬浪费
　　工资发给不合适的人
　　不合适的人一般有三种，分别是业绩低、价值观低的人；业绩低、价值观高的人；业绩高、价值观低的人。第一种和第二种人都是能力不胜任岗位要求，业绩很难达标。给这两种人发薪酬，付出的成本没有得到应有的收益，这是直接成本的浪费。根据杰克韦尔奇的活力曲线，假设企业有员工100名，排在最后10的10名员工是需要被淘汰的。如果这部分人的人均年薪为5万元，那么企业每年在薪酬方面就浪费50万元。另外对绩劣者的包容就是对绩优者积极性的打击，表现不佳者不能完成自己的任务就会影响其他员工的绩效，在最后成果分享中会拖累其他员工，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部的信任和坦诚。
　　第三种人能力强，可以为企业带来很高的业绩贡献，但时常违背企业的价值观。对这类人的处理时常让企业感到左右为难，担心严肃处理会影响公司的业绩。但是容忍这类人存在于组织中，会对团队和企业价值观的维护造成巨大的伤害，给企业发展埋下重大隐患，带来无法估量的损失。
　　不合适的人不但不会给企业创造价值，还会给企业造成危害和损失，企业给这样的人发薪酬，可谓得不偿失。
　　低工资
　　企业对待员工薪酬大多是成本导向，希望通过压低人员工资来降低人工成本，而实际上企业需要的是价值导向，关注和衡量薪酬所带来的价值。低工资造成浪费主要有两方面的原因，一是低工资的激励效果差，造成企业现有优秀人才流失，同时难以吸引外部优秀人才。在这种情况下，企业实际上是在给大量不合格的员工发低工资，没有带来相应的价值，发出去的工资就是浪费。二是低工资造成员工敬业度低，工作效率低下，企业运行成本增加。
　　低固定高浮动的薪酬结构
　　低固定高浮动的薪酬结构看似非常公平，员工创造多少业绩，企业就给相应的浮动奖金，实际上会产生三个问题：
　　（1）对员工而言，高业绩奖金是应得的，低业绩奖金怨声载道。当个人业绩好的时候，员工觉得源于自己的努力；而当业绩不好时，员工更多的是去寻找市场、竞争对手等客观原因。（2）员工过于关注自己的业绩，不愿意与团队分享和协作，不利于企业长期业绩的增长。（3）员工归属感较差，不利于吸引和保留优秀人才。
　　另外，低固定高浮动的薪酬结构对于企业而言，就是浮动奖金早发和迟发的问题。最终，企业钱没有少花，却造成员工很多抱怨和不满。
　　不规范随机调薪
　　很多企业在调薪方面都缺乏规范机制，没有严格的标准和流程，更多时候是一种谈判式、挽留式的调薪。这种被动调薪的方式，员工觉得没有被认可，也破坏了老板慷慨和乐于分享的形象。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，贿赂员工来使其积极工作。企业没有主动地按标准和流程进行调薪，调薪就不会产生激励作用，甚至还会对员工士气和稳定产生破坏作用。
　　薪酬不保密
　　从心理学的角度看，人们普遍都有自恋情结，大多数人总认为自己比别人付出的劳动要多，实际收入却低于自己的劳动付出。在这种情况下，薪酬不保密只会造成员工互相攀比，引起员工对薪酬的不满，即使支付较高的薪酬也难以起到应有的激励效果。
　　慷慨随意地承诺
　　很多企业家为了吸引人才或激励员工，经常会慷慨随意地给出薪酬承诺，这会造成员工期望过高。当员工期望过高时，就算企业支付了相对较高的薪酬，员工感知的薪酬水平也会较低。在这种情况下，企业付出的真金白银对员工并没有起到应有的激励效果。
　　单纯用薪酬激励
　　目前很多企业将薪酬仅仅理解为物质报酬，而双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只会让员工不会抱怨和不满，但不会让员工产生满意感；而个人成长、被授权、被信任、和谐的企业文化、好的上级领导等这些因素才是激励因素，真正影响员工的敬业度。对于本可以用挑战性的工作任务、尊重和认可员工等非物质激励方式解决的问题，却只用薪酬来解决，这也造成了薪酬的严重浪费。
　　薪酬浪费破解方案
　　解决上述七大浪费现象，主要是解决薪酬管理中三个方面的问题，即薪酬发给谁、怎么发、过程如何管的问题。
　　发给谁
　　吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》中提出过先人后事的薪酬观点：重要的不是支付报酬的多少，而是支付给何人。阿里巴巴、京东、沃尔玛等国内外标杆企业都在使用人才九宫格这个工具，每半年或一年进行人才盘点，从业绩、价值观两个维度全面、立体地观察和评价人才，摸查和诊断企业的人才结构状况，有的放矢地匹配各项人力资源管理策略。在人才盘点九宫格中，1（超级明星）、2（核心骨干）和2（中堅力量）类员工是合适的人，而3（待提升者）、4（问题员工）、5（失败者）类员工就是不合适的人。薪酬要支付给合适的人才能发挥更大作用，对合适的人要高激励，支付高于市场平均水平的薪酬；而一旦发现5（失败者）必须开除，这种开除威胁具有震慑力，能够刺激其他员工提高敬业度。
　　怎么发
　　高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬。薪酬对员工的激励效果取决于员工对薪酬感知的多少，而不取决于企业实际支付的多少。有研究发现，薪酬水平存在上下两端的放大效应，当企业支付比市场平均水平高20及以上的薪酬时，会有正面放大效应，员工感知的薪酬水平会比实际更高；而当企业支付低于市场平均水平的工资时，员工感知的薪酬会比实际更少。
　　从这一点上来讲，高于市场平均水平的薪酬节省的是员工实际感受的薪酬水平与企业实际支付的薪酬水平之间的差值。
　　用高于市场平均水平的薪酬推动员工效率的提升。高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬，其理论依据是效率工资理论。因为薪酬高于市场平均水平，员工重新找工作的代价提高，所以员工不会选择企业所不乐于接受的行动（如偷懒或兼职）而被解雇，企业监控成本降低；同时这种激励作用机制会使员工更加努力工作，提升效率，企业对员工的总需求降低，从而真正降低了单位效率上总劳动成本，简单来说就是3个人拿4个人的工资干5个人的活，这是高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬的本质原因。
　　高于市场水平的薪酬是优秀企业节省成本的秘诀。1914年福特汽车公司开始向其工人支付每天5美元的工资。由于当时流行的工资在每天23美元之间，所以福特的工资远远高于均衡水平。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，为争抢工作岗位几乎发生骚乱。实施5美元工资制后，雇员的辞职率下降了87，旷工减少了75，工人的努力程度大大提高了。高工资改善了工人的纪律，并提高了他们的个人效率。福特后来回忆道：我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。为每天8小时支付5美元是我们所做出的最好的减少成本的事之一。
　　华为是目前中国的优质企业之一，任正非坚信高工资是第一推动力，认为钱给多了，不是人才也变成人才。《华为基本法》中有这样一句话：公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。在高薪的背后，华为的工作强度也是非常大，从创业之初至今一直坚持艰苦奋斗，在华为每天晚上9点下班就算正常下班，项目攻关时通宵达旦也是家常便饭。正是这种高工资与高效率和高压力并存，才使华为2016年的销售收入达到5200亿，成为世界瞩目的公司。
　　薪酬结构高固定低浮动优于低固定高浮动。固定薪酬的确定依据是员工个人能力，高固定的薪酬可以让员工直接感受到企业对自己能力价值的肯定，其对企业的归属感和认同感也会更强，另外高固定的薪酬能够保障员工的生活，让员工更有安全感。在这样的激励作用下，企业团队协作的氛围更浓厚，员工更加乐于分享，有利于员工个人的成长和企业整体业绩目标的实现。
　　龙湖地产置业顾问的薪酬结构就是高固定低浮动。事实上高佣金制在地产界非常普遍，但是在龙湖地产，个人高佣金制被视为毒药。龙湖地产采用的是一种高固定薪酬加绩效奖金的薪资体系，绩效奖金占的比例比较低，而且最关键的是其关联的不是个人的业绩，而是团队的业绩。
　　过程怎么管
　　把调薪变成固化的机制。主动调薪才能真正对员工有激励作用，企业需要建立规范的调薪机制，明确调薪时间和调薪标准。一般调薪时间有两种：一种是普遍性调薪，企业可以自主确定调薪时间，一般安排在每年年底进行人才盘点后，次年三月调薪；另一种非普遍性调薪，如岗位变动、试用期转正等，可根据员工实际情况进行。
　　个人调薪的依据是基于价值观和业绩的人才盘点结果。人才盘点后形成九宫格，处于九宫格不同位置的员工调薪比例不同。其原则是重点激励高价值观、高业绩的员工。
　　薪酬保密：制度公开、金额保密。由于文化背景不同，国企和民营企业与外企相比，更难做到薪酬的完全保密。实际上实施薪酬保密的目的并不是追求百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企业文化，将薪酬讨论的频率和攀比的机会降到最低，确保薪酬激励的有效性。
　　我们提倡的薪酬保密是制度公开、金额保密。人力资源管理机制、薪酬管理制度一定是公开透明的，让员工了解能力、绩效、任职资格与薪酬的关系，从而引导员工将关注点集中在个人绩效和能力提升上，而不仅仅是工资本身。员工个人具体的薪酬数额要严格保密，一方面用薪酬保密制度严格约束员工行为，如有员工违反保密制度，员工及员工的直接上级都将受到相应的处罚；另一方面需要从细节上做好薪酬金额保密工作，如向员工单独提供工资条、工资数据和调薪单单独存档等，降低员工个人薪酬金额泄露的风险。
　　加强沟通，管理员工心理预期。企业需要关注员工实际感知到的所得，并合理有效地控制员工心理预期，避免因心理预期过高引起不满。做到这两点，企业家们需要注意三个方面：
　　（1）建立明确的人力资源管理机制。当员工了解工作目标、薪酬政策以及与绩效的关联机制、晋升机制之后，可以减少员工因机制不明确导致的不合理期望。
　　（2）开诚布公地全面沟通薪酬，提高员工的公平感知。礼貌坦诚地沟通信息对企业的薪酬管理十分有利。因为员工缺乏对内外部信息的了解，很多时候对薪酬的感知不能反映实际情况，有时即便企业支付了与同类公司相同甚至更高的薪酬，员工仍然觉得薪酬较低。企业需要积极地进行全面沟通，让他们知道自己的薪资水平在人才市场上其实十分公平。
　　（3）评价反馈、提升自我认知。企业应建立全面及时的评价反馈体系，比如上级对下级的直接反馈、360度评价反馈等。通过公平公正的评价，及时反馈员工的优秀，引导员工发现自身存在不足来提升员工自我认知，将员工的不合理期望转变成理性期望。
　　全面薪酬激励。全面薪酬体系包括有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的職业发展、有归属感的企业文化等。它包括员工从企业得到的一切使他们感受到获益的东西，一般是企业为吸引、留用人才，提升员工敬业度而实行的外在激励与内在激励、物质激励与非物质激励的组合。
　　全面激励体系是员工敬业度的驱动因素，企业管理者应全力推动打造全面薪酬激励体系。虽然每个企业所提供的薪酬大致都能覆盖全面薪酬体系中的四个象限，但领先企业更热衷于在保证物质激励较高水平的基础上，让全面薪酬的元素向右方倾斜，这时激励效果将倍增，因为内在的、非物质的激励方式更能够让企业与员工建立更强的情感纽带。
　　这个时代人的价值愈加凸显，企业遇到的很多问题最终都是人的问题，因此企业要获得长期而持续的发展首先要解决人的问题。杜绝薪酬浪费可实现将薪酬发放效益最大化，解决人才激励问题。而领先的人力资源管理策略还需要有领先的人才选择、人才培养和企业文化。人力资源的领先推动组织能力的领先，最终实现企业的领先。责编寇斌