制造型企业管理提升见效零基础达标三步必达法

　　作者：丁海航
　　第一章、概述
　　1、简述：笔者通过总结在所属企业实施管理提升见效工作过程中遇到的问题，归纳出过去管理提升见效实施过程中易犯的主要矛盾，分析其机理，针对主要矛盾，提出三步必达法，以期加速公司管理提升见效进程。进而实现聚焦优秀员工，带动企业迅速致富的目的。本文并未有任何深奥的理论，所言均基于实际状况，因为笔者相信管理就是常识的胜利。
　　2、适用症结：理论阶段是盈利的，但运营过程中毛利润都被居高不下的管理成本吃掉的企业。产品毛利润高、向外部市场求效益未果的企业。
　　3、基础理论：充分肯定过去团队为企业过去所作出的贡献，使公司达到了100沸点，是所有后辈值得学习的榜样。但，也像水的沸点，除非提高大气压，否则只能止步于100。想提高到101，需要做与过去成功经验截然不同的颠覆。
　　第二章、主因分析
　　1、目标现状：缺乏明确的目标，或目标不符合SMART原则，过于笼统、不可量化、不适合现状、无法考核，无Deadline的目标等同于没有目标；原理：使管理提升所做的工作始终保持在目标导向的道路上，有助于让企业享受到单向专业日积带来的指数红利，而脱离了目标导向的管理提升都是耍流氓。另外也需要注意，目标定得再好，不加上切实可行的计划及落地执行，那也不能叫目标，只能叫想法。而想法是不能为企业带来推动力和牵引力的；
　　2、标杆现状：标杆失效实践中看到对提出建议的人来说，意味着更多工作，莫须有的奖励（200元以下）。未提出建议的人也同样享受到了管理提升所带来的红利。造成鱼龙混杂，标杆竖不起来，自然不会有人做后续支持。原理：无强奖励机制的管理提升就像在平静的湖面投入一颗石头，不止无法为企业带来期许的质变，也必将归于平静。而奖励机制的核心就是通过奖励少数尖子，驱动大多数人向标杆学习。
　　3、方法论现状：缺少明确的方法论对如何达成结果没有明确的标准。做事方法脱离了目标导向，就造成了所有结果都是可以接受的。没有指导标准造成考评的优劣观不明，会考核评比出很多看似精彩的项目方案及管理方案。采取的方法因领导更换而不断更换，或因同一领导的思想变化随时更换，自然无法实现同一方向上的管理积累带来的指数红利增长。原理：明确的方法论就像让拟态机器人上楼梯的执行机制程序，一个步骤都不可或缺。
　　第三章、三步走，做必达
　　第一步：目标设定
　　标准的目标设定样式是：我们要做世界一流造船厂，为了达成这个目标我们做个三年计划，第一年，在宏观市场大环境不变的情况下的，单产品平均成本下降510，劣品率降至51，年销售额提高520。
　　第二步：奖金配比宣讲
　　宣讲模板如下：涉及到需要靠管理提升来见效的部门本年绩效太差了，公司决定次年这些部门年终奖全部取消。但经公司经办会研究，决定投入同样金额组成个管理提升见效奖金池。从今年起所有部门、跨部门小组、个人，均可以用自己制定的管理提升见效可行性计划书申请任务。奖金将根据个体任务占总体目标的达成度配比发放奖金，公司也会在销售额中再拨出一部分加入奖金池，做到高效益高奖金，无效益无奖金。
　　第三步：学习推广
　　将成功案例抽象成案例，以周报的形式发放。周报中包含四大元素：便于学习的方案、目的达成的丰厚奖励、管理提升见效项目申报方法、举报维权电话及邮箱。然后由试点部门推广到其他部门，做循环。
　　三步必达法总结：应用三步必达法我们可以轻松让企业效益显现，尝到管理提升见效的甜头。但在人类的历史上，所有大跨步形式的进步都是基于人的深度学习和思考的。若想通过提升企业管理来使效益显现，却不提升人的觉悟、知识储备和能力的话，那管理提升所带来的红利只会短暂显现，停止作用力后必将归于原状。就像封建迷信时代，思想认知不提高，临时的善人永远救不完所有的难民。又或再明智的明君也无法长久终止战乱。
　　所以，笔者又基于三步必达法提出进阶管理提升创效三阶段，通过提高企业中少部分人对周遭环境、问题的认识高度、深度，加以奖励，通过车头带动车身，以期使企业活力保持长期激活状态。
　　第四章、进阶三阶段
　　进阶管理提升创效的过程也有三步法，每一步解决一个主要痛点，分别是培训、日常熟练、考核，每一步中均包含这三点，但偏重不同，每一阶段计划用时半年左右，各企业应视自身情况增减。
　　阶段一、培训：
　　在商人的历史上，每一波巨大红利，都是基于创新的。技术创新、产品创新、工艺创新、商业模式创新等。而所有的创新，都是立足在对现有知识体系的充分理解上的。所以第一步必须从团队培养抓起：
　　1、做方法论逐步加重占比的员工培训：我们做区别于过去的强制培训考试的模式。让员工不断加深对世界、对自己的探索和认知，教员工如何通过改变唯一能掌控的人和逐步扩大自己和企业的共有影响圈。将自己的力量作用在周边，创造出自己的天时和地利。指导员工融自己的小目标进公司盈利的主体大目标。在应用新的方法论后，能让员工实现与企业共同进步、增值的目的。
　　2、培训内容提要：
　　1）、新员工：基础岗位技能、价值观、目标设定；为员工锚定目标，将员工的目标与企业发展目标结合。你想要得到什么？为了得到这些，你愿意付出什么？便于员工将自己的职业发展与公司发展计划结合。当员工的需求与企业经营的需求趋同，就做到企业内外目标一致了。激活了员工的内在动机，就会将要我做，变为我要做。
　　2）、众员工：除通用的企业文化宣传、岗位初阶知识外，我们应着重于培养员工一专的能力。通过帮助员工锚定专业目标、砍掉过广的涉及、在相对短的时间内深挖打造出一项专精。配合计划、沟通、时间金钱知识管理、行动力等多能，做到让员工适应性进步。通过设定初、中、高三阶，引领出员工内在正能量，层层攻关，逐步深化目标的达成度。
　　3）、先进者：专业技能基于一项专精，做复制；管理能力不单为了解决问题而解决问题，而是培训其打造水渠的能力。保证其利益，并激励其分享至淡化自己，达成中阶目标，实现业务流程自转。对落实的成果定期考核；（配比10前瞻性分数，做好可加分）
　　阶段二、OKR落实日积：
　　用OKR（OKeyResults）将培训所得知识逐步渗透到日常工作中，过程中逐步将原有逐层汇报机制转化为目标设定、关键结果控制，达成战略目标与底层员工的接地气传达，统一军心。耐心培育，静待结出果实。
　　1、重在工具：OKR落实过程中有诸多细节、较多注意点。如无OKR工具，不提供事先定好的套路，很有可能达不到预期，致使初步落实受挫。反之有成熟的OKR工具则高效系统，易达成事半功倍结果。
　　市场上现有的OKR管理软件有日事清、OKRtool、明道、tower等（Google的，光辉乳业的）。我们可以拿来直接用，当然也可以基于OA开发出属于自己的OKR系统，完整OKR系统详见笔者《一种中小型制造企业OKR敏捷绩效考核管理软件》。
　　2、简在替换：管理提升的精髓是效率的提高，不应纠结于具体过程，专注对准锚定目标（人效）开火。所以OKR的设定在简不在多，在省不在繁。每1个OKR流程，就要使原有逐层级汇报流程减12个。做替换，才能释放锚定的目标（效率）。
　　3、分享纠偏：为加速落实日积的过程，组织分享是必要的（见上文第三章第三步）。定期纠偏也是必要的必须保证设定的O能体现出野心、做起来有些难受。设定的KR是明确可实现、可量化，导向大O的。保证了所有设定的OKR走在锚定目标（人效）的正确道路上，我们就能做到落实日积。
　　PS：譬如我们就可以将OKR落实的一年工作看做一个O1，其KR有3个，KR1：6个月内做出企业适用的OKR系统；KR2：6个月内OKR软件替换原有流程的使用率达35（效率提高5以上）；KR3：每月组织一次经验分享及目标纠偏会。
　　阶段三、敏捷绩效考核驱动：
　　考核，提升所带来见效，必须即刻奖励。就像萌发的幼苗，不及时浇水，就会枯死。新锻的刀尖，不及时淬火，就会归于钝敝，所以奖励不容片刻延缓。但是怎么奖励呢？我们过去一直用的传统KPI是严重依赖过程进行考核的。但是OKR是不重过程，关注锚定目标的管理方法，二者的协调性差。为了加强两个管理区间的耦合性，提高效率，我们就迫切需要这样一个新的考核工具，以保证对落实OKR的初显胜利果实得到有效保护（这就是为什么越来越多的跨国公司逐步放弃KPI考核的主要原因。另外也因KPI考核过程时，受打分者影响较大，员工收益看经理脸色，时间长了，目标就不再那么重要，甚至经理的脸色也不再那么重要，团队走下坡路成为小概率必然发生现象）。
　　本文建议采用原微软大中华区培训经理，成功指导了华为腾讯百度滴滴通用宝钢等企业成功导入OKR管理办法的人力资源绩效管理专家姚琼提出的敏捷绩效考核，应用者可在专家指导下将其本地化，用以替代原有KPI考核。依然是三个关键结果，基本与OKR落实日积的KR相同：
　　1、重在工具：一年内分三阶段（全民学习、初稿、大讨论）做出适合本企业的OKR的敏捷绩效考核系统。需要明确四个核心：考核是作用点在未来，核心是为了通过奖励个人带动企业盈利。用绩效快照代替评分，缩短在保证公平上投入的时间和精力，加大在帮助员工改善业绩上的投入。不以人效增量的多少人为制造出歧视链。单纯发现问题，解决问题。引入投资成本思维，有人效增量即为好，人效增量突出方为优。
　　2、缓慢替换：按项目奖、年终奖、月奖金的顺序逐步按比例、有计划迭代替换原有KPI考核，在公开透明的前提下，保证企业效益增量。
　　3、激励纠偏：绩效考核不能使大家总盯在眼前的工作上，还需要能看到完成目标后，自己能够得到的收益。就像玩游戏做任务一样，完成一个任务需要干什么清清楚楚，完成之后能得到什么清清楚楚，所以玩起来才有劲。OKR天生能让每个人自己的贡献看得见、摸得着、数的清。敏捷绩效考核要做到与之紧密协作，保证其所创造效益的合理分配。保证了之后，工作也可以做到像游戏一样让员工越干越有劲，甚至沉迷。
　　例：德勤绩效快照四问
　　1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分强烈不同意到5分强烈同意
　　2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）
　　3、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择是或否）
　　4、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择是或者否）
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