周鸿祎脱离用户谈商业模式不是耍自己就是耍

　　无论最后做到多么大的一个商业模式，它的起点一定来自于你发现了用户有一个痛点，一种没有被发现或者被发现了还没有被满足的需求。
　　以下是360公司董事长兼CEO周鸿祎围绕热点商业模式的创新与颠覆的主题进行的分享：
　　前两天接受专访，刚好也问到我最近炒得沸沸扬扬的共享充电宝的商业模式，我就评价说：王思聪不能代表十亿用户。其实很多时候我也不能代表用户，在座的每个人你们也不能代表用户。
　　我觉得所有的商业模式，这么多年来一直有一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。而实际上能说得清楚的商业模式，基本上都是一个马后炮的总结。
　　脱离用户谈商业模式，不是耍自己就是耍VC
　　我特别反感在做一个事之前，大家总要讨论一下模式。等所有人都看清这个模式了，大小巨头们早就一窝蜂地冲进来了。
　　而我们发现，无论最后做到多么大的一个商业模式，它的起点一定来自于你发现了用户有一个痛点，一种没有被发现或者被发现了还没有被满足的需求。
　　因此我觉得，如果脱离了用户谈商业模式，不是耍自己就是耍VC，最终也是耍自己。任何模式都源自于对用户的理解，对用户需求和痛点的理解。
　　当然有时候我们发现了一个需求，但它并不是刚需，也没有很高频次。就像当年O2O上门开锁，普通人一年能有几次？如果一年5、6次，那就是你人有问题了。因此这种模式就不能成立，就没有商业价值。
　　所以谈论任何模式之前，你一定要做一个检验。换位思考一下，如果让你决定去投资一个东西，你的第一反应，就是会把自己当成一个用户去体验：是不是愿意用这个产品？是不是打中了你的需求？用户思维可以作为对任何一个模式的判断标准。
　　然而很多时候，我们对模式产生困惑，是因为我们其实想不清他们怎么赚钱，想不清这个模式还能不能扩大。有一些东西，在你刚开始做的时候，就是想不清的。如果你刚生一个孩子，我就问你这孩子长大有什么用，你肯定回答不出来。但你一定知道他长大是有价值的。
　　比如共享单车，它的商业模式大家现在想清楚了么？我相信大部分人想不清楚。最早是骑车收费，现在开始骑车倒找钱了，所以很多媒体就开始批判它。的确这个模式有很多不完美的地方，但其实都是表象，不代表一个商业模式的成败。
　　我有车、有司机，就自然使我错过打车软件、错过共享单车。每个人生活、阅历和背景的不一样，就会导致你很难用同理心揣摩用户的真实想法，那你对模式的判断就会发生错误。就像我去杭州旅游，下午4、5点钟所有出租司机交班，2个小时打不到车之后，拦路抢劫的心都有。这个时候我才会想到，共享单车真方便。
　　所以我相信，每一个骑共享单车的用户，绝不会谈论共享单车的商业模式。用户只是觉得，我需要这个东西，我骑上就解决了我的问题，我就依赖了。当你的用户愿意接受你的产品了，你才有成功的基础。
　　因此当你刚开始做一个事情的时候，特别是在早期A、B轮的时候，你可能都说不清模式。但是只要你发现了用户的某种需求，而用户刚好也喜欢你的解决方案，你就可以放心了。
　　想不清商业模式就不要想了
　　你们做公司的时候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得对不对做得行不行？告诉你们，我每天也这么困惑。
　　如果有人告诉你他当年是如何高瞻远瞩、运筹帷幄，如何创造模式，并坚定地把它推动下来，然后成功了，这都是鬼话。
　　当你把一个商业模式往后探索的过程中，很多时候不是你的产品、你的策划在教育用户，而是用户在引导着你往前发展。因此如果你没有足够的用户基数，你的模式压根儿就不成立。
　　任何产品要有1000万用户做底子，这手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商业计划书里，都自动略过了第一个10万、第一个100万用户，直接就畅谈假设有了用户之后的美好情景。
　　如果这个时候，你非要跟投资人说我是X2Y2Z的模式，我将来要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比较精明的VC，三两句话对你印象就很差了。
　　而反过来，为什么很多大公司会丢掉一些机会？因为公司一旦大了，经历了一些成功的模式之后，它就丢掉了对用户的好奇和理解，就丢掉了赤子之心，对新事物的判断不自觉就带上模式的框子：有模式吗？能赚钱吗？能有多少营收？诸如此类的一些问题如果回答不了，这个项目可能就pass掉了。
　　因此在早期阶段，如果有人问你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。还有人想得清，但可能想错了。商业模式就是四部曲，像金字塔一样。你的底层基础打得越扎实，你上面就越挣钱。你要时刻问自己，我是不是真的打通了用户的痛点？我是不是真的让用户离不开我？我是不是真的把产品体验做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用户？
　　我承认我不是一个战略家，跟很多大佬比，我没有他们站得那么高。但是切身经历告诉我，你每往前走一步，每上一个台阶，每当你拥有更多的资源和用户之后，你就会看到更多的机会。实际上一个商业模式，就是这样不断尝试、不断调整出来的。
　　一个商业模式即使成功了，它也不是孤立不变的，它需要不断去发展。我最佩服的就是微信红包。微信的好多功能，如果让我来操刀，我认为我也能想清楚，微信红包我肯定想不出来。后来有一个人给我一个解释，我突然就明白了。南方企业有过年发红包的习惯，北方企业没有这个习惯。这真的是一个文化，这不是表面学得来的，它是深入骨髓的。
　　所以还是我反复提倡的用户至上，时刻盘问自己，究竟还能不能给用户创造价值？商业模式不是我们在屋里坐而论道论出来的，也不是找一帮专家规划出来的，特别是在互联网领域里，还有很多前人没有走过的路。越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。
　　问题1：您怎么判断哪些用户需求是对的，哪些是有问题的？
　　周鸿祎：好问题。这是一个艺术，挺难把握。我们一方面要尊重用户的意见，又不能被用户牵着鼻子走，因此一定要分析用户背后的想法。用户有时候给你提建议，背后的需求可能他自己都没有意识到，没有表述出来。
　　比如用户说你的手机电池太小，才4000毫安，为什么不能做一个1万毫安的电池？如果我们照着用户说的做1万毫安，那手机就厚了、丑了，可能就卖不动了。
　　因此不要把1万毫安当成用户的需求，电力续航不够才是背后的本质。如果我们只能做到4000毫安，那我们就要想想怎么把优化做得更好，让手机更省电；或者给手机配上快充功能，5分钟冲个2030，用户也许就满足了。
　　所以很多时候，拿到用户的反馈分两个层次：第一个是用户关心的，你至少先安抚用户，让他不发飙；第二个就是把用户的需求做深入解读。衡量一个产品经理是不是优秀的重要标准就是，会不会把用户最广泛、最共通的问题汇总出来，再把它背后想表达的需求提炼出来。这是真正的解决之道。
　　问题2：现在的流量成本都特别贵，可能我用户量还没做起来，还没有找到收入模式的时候，就已经死了，怎么让我保持在这个阶段活下来？
　　周鸿祎：第一，为什么要融资？融资就是要支撑你能找到收入模式。第二，很多人都说流量很贵，其实还是因为你的产品不够好。如果你的产品要死命买流量，还推不出去，或者推出去之后留存率很低，那你应该想想你的产品是不是抓对了需求。即使你流量上来了，用户用着用着就不用了，这很可怕。