工程设计院的青年带头人培养探析

　　张晓雯陈红
　　摘要：工程设计院是技术人才密集型企业，员工以工程技术人才为主，普遍学历高、职称高，且呈年轻化态势。随着越来越多的工程设计院开始实施国际化战略，培养一支技术精、懂经营、善管理的青年带头人队伍成为设计院转型发展期亟待解决的问题。本文以上海某工程设计院为例，对青年带头人的培养目标、依据和方法进行分析和探索。
　　关键词：工程设计院国际化青年带头人培养
　　一、培养背景
　　企业发展战略是人才培养工作的核心指引。某工程设计院未来五年在巩固国内水利、风电、环境等传统优势业务领域的同时，将大力开拓国际业务市场。因此，企业需培养一大批具有开拓精神、业务水平高、与国际接轨的经营管理人才、工程技术人才、项目管理人才、商务人才和专业管理人才。这五个人才需求方向也为青年技术人员提供了多样化的职业发展通道。
　　同时，公司需在青年技术人才中选拔优秀的青年骨干，实施有计划的系统培养，进行全过程跟踪和管理，提升青年骨干素质能力，培养上述五个领域的高素质青年带头人，同时作为中高层管理者和技术领军人物的人才队伍储备。通过系统培养，使青年骨干能够成为满足公司未来国际化发展需要的具有国际视野、开拓创新精神、专业强、敢担当、懂经营、善管理，并具有良好人文素养、人格魅力的青年带头人。
　　为达到培养目标，设计院实施了为期三年的、系统的青年英才培养计划，计划已于2015年9月开始启动，正在顺利实施中。
　　二、培养对象的选拔
　　1。选拔条件
　　第一，工作时间。由于设计院的技术人员成长需要工程实践经验的积累，成长成才需要一定年限的项目历练。考虑到专业技术人员以硕士研究生为主，因此，以工作79年，年龄不超过35周岁的青年骨干为宜。
　　第二，企业战略与文化的契合度。只有认同公司战略并能践行企业文化的员工才能和企业共谋发展，才能培养成为企业需要的核心人才。因此，认同公司战略、践行企业文化是选拔青年带头人的必要条件。
　　第三，业绩情况。工作业绩突出、被领导和同事认可，有着良好的群众基础，近五年至少一次考核优秀。
　　2。选拔方式
　　第一，部门（单位）进行民主推荐，部门（单位）班子综合酝酿后提出推荐名单，并排序。
　　第二，人力资源部进行综合考察，听取部门负责人、项目经理代表意见后，根据一个班的适宜人数，最终确定42名优秀青年骨干列入首期青年英才培养计划，成立首期青年英才培训班。
　　三、培养依据
　　素质能力模型是人才培养的依据和出发点。根据企业发展战略对青年带头人视野、思维、素质和能力等综合要求，结合青年骨干目前的能力现状和培养需求，构建公司青年带头人能力模型。模型结构含自我管理、人际管理、任务管理三大能力领域和抗压能力、责任担当、包容谦和、合作共赢、培育人才、影响他人、人际沟通、国际视野、策略思维、问题解决10个子能力。
　　其具体对应的能力素质如下图所示。
　　各能力领域的子能力的目标能力如下表：
　　四、培养目标
　　对照能力模型图三大能力领域10项子能力的目标要求，通过三年期的系统培养，希望提升青年骨干的三大能力：
　　1。提升青年骨干的自我管理能力
　　作为未来各领域的青年带头人，完善心智模式，具备与上海城市精神、集团精神和企业精神相一致的工作信念和品格特征。
　　2。提升青年骨干的人际管理能力
　　具备人际协同能力，包括善于激励沟通、组建高绩效团队、带教辅导员工，以及与他人的有效合作。
　　3。提升青年骨干的任务管理能力
　　在成为专业领域骨干的基础上，具备敏锐觉察并带领解决新的业务或项目问题的能力。
　　五、培养方式
　　仅通过单一的培训上课而不通过实践，学员们很难将学到的知识学以致用，听的时候觉得精彩、有趣、热闹，但过了若干天后，能回忆起来的内容就所剰无几了。为了使学员们达到知行合一，某设计院探索结合行动学习法，实行混合式培养方式。整个三年期的培养分为集中培训期、实践培养期、展示分享期三个培养模块，以期促进知行合一，带来心智模式的改变、视野和胸怀的拓宽、管理能力和专业能力的提升。
　　整个培养过程的形式包含有自我认知、讲座培训、工作实践、教练辅导（被上级辅导和带教新员工）、沙龙分享和成果展示等。
　　培养计划启动伊始，即成立班委，分组管理。每个小组选出小组长，小组长再竞选组成班委。整个三年期的培养都强调班委的自主管理，人力资源部和培训机构做好整个培养项目的策划、组织和服务工作。每次课程学习和主要活动结束后，由每个小组写宣传报道，宣传委员进行编辑、统稿后在公司微信号中进行宣传，使广大员工和领导能及时了解英才班的培养进度。
　　六、培养内容和措施
　　1。自我认知
　　每个培养对象都应该在清楚的自我认知的基础上，对照能力模型目标去有意识、有方向地进行能力提升。因此，在自我认知的环节设计了性格测试、能力测试环节，在有了性格测试、能力测试结果上进行自我分析，制定三年期个人发展总目标和分年度制订个人发展计划。其中：
　　第一，性格测试旨在帮助培养对象了解自己的性格特征，从而在人际管理这个能力领域中奠定良好的认知基础，做到知己知彼，清楚地知道与他人交往、沟通过程中应注意的事项。
　　第二，能力测试通过设定若干情境题，通过行为测试的方法，由本人自测、直接领导（主管）打分的方式进行，共34人对培养对象进行打分。打分完成后形成每个人的能力打分情况和雷达图，例举其中一人测试结果如下：
　　测试结果发给被测对象本人，同时强调由于各部门的负责人在打分时掌握尺度不一，打分情况不必要进行横向比较，仅作为本人个人发展计划的制订依据。在培养阶段结束期将再次进行测试，前后进行对比，分析经过三年培养期后，本人的素质能力的变化。
　　第三，个人发展计划的编制依据和编制内容。编制依据包括青年带头人能力模型、本人的能力评估、个性测评结果；听取直接领导（包括部门和项目组负责人）对本人长短处、改进重点和培养目标的评价意见及建议；英才班本部门学员对本人长短处和改进重点的评价及建议。
　　编制内容包括：第一，本人期望的职业发展方向和首期培养希望达到的目标。第二，专业能力年度提升目标和计划。第三，管理能力年度提升目标和计划，对照能力模型十大能力项，结合自身的差距，制订能力提升改进目标和计划（部分能力项提升可结合团队建设、新员工带教等考虑），利用公司网络学院提出年度在线学习12课时的课程选择。第四，英语能力年度提升目标和计划。
　　2。讲座培训
　　第一，讲座。不定期地邀请行业、集团和公司内外专家和高管开设讲座，介绍国际、国内行业发展趋势、集团战略、公司战略等。
　　第二，集中的管理培训。为帮助学员自我认知，了解个人优势短板，快速掌握所需管理技能，转变角色，提升自我管理、人际管理和任务管理能力，以三大领域能力、十大子能力为依据，设置13门课程。每月集中培训一次，每次2天，一年内完成。
　　安排两次参观考察活动，一次为开班后的首次活动，为井冈山红色之旅，进行理想信念教育；一次为优秀企业跨界考察活动，交流学习同行或跨行标杆企业先进管理运营经验，以他人之长补己之短。在考察活动中，结合培训主题与企业实际的业务问题，进行跨界参访的设计策划、实施交流与反思总结。
　　第三，在线学习。在线学习分为在线英语培训和公司网络学院在线学习。其中：英语在线学习设定目标要求等级水平提高2个等级。集中学习结束后，培养对象选择在线课程继续进行学习。每年网络学院在线培训课时不少于48小时，主要安排中国传统文化和人文素养等方面的培训。
　　第四，外派培训。根据培养对象专业提升需要，提出外派培训，主要包括业务培训、外语脱产培训和集团组织的培训。
　　3。工作实践
　　第一，根据培养对象发展方向，按年度编制计划，在工程项目、科研项目和管理岗位上压担上岗，设定目标，进行培养实践。
　　第二，集中培训结束后（即开班一年后），采取项目式学习方式，由公司相关领导和部门结合公司工程项目、科研项目和经营管理中存在的瓶颈问题，提出研究课题并指导培养对象完成。课题分小组完成，每个小组领一个课题任务。在任务开始前、中间阶段和任务将结束阶段安排导师进行三次辅导培训。课题研究项目以一年为期，在结束后以课题小组为单位进行成果汇报。
　　第三，轮岗。根据培养对象的培养方向，有选择地安排部分培养对象进行集团及公司内外轮岗锻炼。
　　第四，部门为培养对象确定带教员工。通过带教他人，在实践中掌握和运用导师辅导技巧和团队管理能力。
　　4。教练辅导
　　公司为培养对象配备教练和导师（公司内外相结合），进行培训和实践过程中的辅导。
　　5。沙龙分享
　　集中管理培训结束后，组织读书会、专题研讨会等沙龙活动。列出经典管理类书籍，以小组分享或RIA拆书法方式进行读书活动或专题研讨活动。
　　在集中培训期和实践培养期结束后，进入展示分享期。鼓励青年英才进行经验分享、担任内部培训师在企业内部授课，主动承担挑战性任务，进一步巩固和深化培养效果。
　　相信通过三年系统化、持续化地综合培养，将科学有效地输送出工程设计院所需的青年带头人，在自我管理、人际管理到业务管理三个方面，都满足组织未来国际化发展的需求。